Schauen wir uns die Lead-Generierung aus einer anderen Perspektive an: Der „Loyalty-Ladder“ oder Loyalitätsleiter von Murray Raphael. Demnach soll sich ein Unternehmen vom Suspect, also einem Mitglied der Zielgruppe, über den Prospect – das ist das, was wir als Lead bezeichnen – zum Customer entwickeln. Aufgabe des Vertriebs und des Kundenservices ist es, aus dem Customer einen Client, also einen langfristigen Kunden bzw. Stammkunden zu machen und schließlich zum Advocate, zum Fürsprecher und Empfehlungsgeber des Anbieters. Als Client sollten auch alle die Unternehmen gelten, die den Anbieter direkt in ihre Zulieferkette einbinden. Vielleicht sollte man dafür auch noch eine extra Stufe (“Partner”) definieren. Die Abhängigkeit ist sehr hoch und die beiden Seiten müssen sich extrem aufeinander verlassen können.

Loyalitätsleiter von Murray Raphel

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In der letzten Zeit schwirrt ein Begriff (meist als Abkürzung) durch die Marketingdiskussion, für den es keine allgemeine Definition gibt. Mir stellt die Frage stellt, ob sie überhaupt und wenn ja wann sie sinnvoll ist: B2B2C oder Business-to-Business-to-Consumer.

Investitionsgüter für Konsumgüterhersteller

Klar: am Ende steht immer der Konsument. Alle Investitionsgüterindustrien existieren, damit Konsumgüterhersteller (oder der Staat/öffentliche Institutionen, die aber mal beiseite gelassen) ihre Konsumgüter herstellen und anbieten können. Sei es eine Maschine, eine Software oder ein Lastwagen. Alles dient am Ende dem Konsumgut. So weit, so banal. Aber für diese Erkenntnis braucht es keinen neuen Begriff. Zudem kann die Reihe der Bs sehr lang sein. Kürzlich saß ich mit Jens Stolze von Creative360 zusammen und er arbeitet nur für (bleiben wir in der Terminologie) B2B2B-Unternehmen. Einfach gesagt: Die Kunden seiner Kunden sind wiederum Unternehmen.

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Es ist eine alte Frage, ob und wie die Markenführung des B2B-Anbieters dessen Absatzerfolg beeinflusst. Dazu muss die Marke in der Entscheidungsfindung des potenziellen Kunden eine Rolle spielen. In der neuen Harvard Business Review (September 2010) stellen Prof. Dr. Dr. Christian Homburg (Uni Mannheim) und sein Mitarbeiter Jens Schmitt die Ergebnisse zweier Studien vor: Einmal eine Befragung von Marketing- und Vertriebsleitern, einmal eine von Einkaufsleitern.

“Das Ergebnis: Unternehmen aus unserer Stichprobe, die ein überdurchschnittlich gutes Markenmanagement betrieben, sind wirtschaftlich erfolgreicher als solche mit einem untersurchschnittlichen; die Umsatzrendite bei den Spitzenreitern lag im Zeitraum 2006-2008 um 11 Prozent höher als bei den Schlusslichtern. Große Bekanntheit und starkes Image einer Marke beeinflussen eindeutig die Kaufentscheidung professioneller Einkäufer.” (HBM, September 2010, Seite 7)

Ich nehme an, nicht nur der Einkäufer, sondern insgesamt der Entscheidungsgremien. Denn die Einkäufer agieren ja autonom nur bei wiederkehrender Beschaffung von C-Teilen. Dass das Ganze auch bei komplexen Produkten und bei mittelständischen Anbietern relevant ist, zeigt immer wieder das auch von den Autoren aufgeführte Beispiel des Industrieroboterherstellers Kuka.

Interessant wird es nun bei der folgenden Frageim Beitrag von Homburg/Schmitt: Welche Effekte sind am wichtigsten verglichen mit der Komplexität des Angebots oder der Tatsache, ob es sich um ein Produkt oder Dienstleistung handelt.

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