Was ist die Aufgabe eines Beraters? Alan Weiss (der Thought-Leader für Solo-Consultants, wie er sich selbst nennt) erklärt es in seinem neuen Buch “The Consulting Bible” (so viel über amerikanische Fachbuchtitel): Our job is to improve the client’s condition… Or we’ve failed.

Damit hat er Recht. Aber ganz im Sinne der Service-dominant Logic fügt er hinzu: “that ‘we’ may mean both the client and we have failed, but we share in the failure in any case”.

Ich weiß nicht, ob er mit der SD-Logic vertraut ist, aber das Ergebnis einer Leistung ergibt sich stets aus der Interaktion von Kunde und Unternehmen. In keinem Fall ist dies einleuchtender als bei Beratungsleistung.

Beim letzten Barcamp in Darmstadt habe ich zwei Vorträge gehalten. Der erste basierte auf meinem Vortrag vom B2B-Marketingkongress im Oktober in Würzburg. Der zweite basierte auf einem Blogbeitrag über den Kern der Service-dominant Logic. Beide finden sich hier, im Download-Bereich sowie auf Slideshare.

Der wichtigste Hinweis aus der Diskussion war: Sollen Marketing und Vertrieb sich stärker annähern, vielleicht sogar verschmelzen?

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Schauen wir uns die Lead-Generierung aus einer anderen Perspektive an: Der „Loyalty-Ladder“ oder Loyalitätsleiter von Murray Raphael. Demnach soll sich ein Unternehmen vom Suspect, also einem Mitglied der Zielgruppe, über den Prospect – das ist das, was wir als Lead bezeichnen – zum Customer entwickeln. Aufgabe des Vertriebs und des Kundenservices ist es, aus dem Customer einen Client, also einen langfristigen Kunden bzw. Stammkunden zu machen und schließlich zum Advocate, zum Fürsprecher und Empfehlungsgeber des Anbieters. Als Client sollten auch alle die Unternehmen gelten, die den Anbieter direkt in ihre Zulieferkette einbinden. Vielleicht sollte man dafür auch noch eine extra Stufe (“Partner”) definieren. Die Abhängigkeit ist sehr hoch und die beiden Seiten müssen sich extrem aufeinander verlassen können.

Loyalitätsleiter von Murray Raphel

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Vor rund 1,5 Jahren stieß ich auf die Anregung des Marketing-Lehrstuhls in St. Gallen auf die Service-dominant Logic. Ich hatte mich gefragt, welche wissenschaftliche Fundierung für den Inbound-Marketing-Ansatz geben könnte. Ich schwankte in meinen Überlegungen zwischen der Principal-Agents-Theorie und der Neuen Institutionenökonomik. Statt dessen empfahl mir Alexander Schagen mir mal die Service-dominant Logic anzuschauen. Zu Recht.

Ich muss dazu kurz noch etwas erläutern. Ich habe neben BWL auch Philosphie studiert und mich reichlich mit der Objektiven Hermeneutik in der Soziologie beschäftigt. Ich gehe Dingen daher gerne auf den theoretischen Grund, weil ich mir Erkenntnisse aus der Frage nach dem Warum erhoffe (und bekomme). Es fällt mir schwer, diesen wissenschaftlichen Habitus abzulegen, aber die Fähigkeit komplexe Sachverhalte zu durchdringen, hilft mir immer wieder. Da ich nun also keine Philosophiebücher mehr lese, lese ich nun Beiträge über die Service-dominant Logic, was die bislang einzige intellektuelle Herausforderung in der BWL für mich war. Ja, ich habe schon Absätze zweimal gelesen, weil ich ihn nicht verstanden hatte. Aber wer in seinem Studium mal Kant oder Wittgenstein gelesen hat, wird das kennen. Okay, Philosophie bleibt doch die größere Herausforderung.

Für mich war die Service-dominant Logic also eine intellektuelle Herausforderungen. Aber ganz nebenbei ist es auch noch allgemein (also nicht nur für meine Inbound-Marketing-Überlegungen relevant: Der grundlegende Beitrag von Stephen Vargo und Robert Lusch war der am häufigsten zitierte Beitrag aus dem Journal of Marketing 2004-2006. Zudem soll Stephen Vargo aktuell der am meisten zitierte Autor auf dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre sein. Zugleich reisen die beiden ständig um die Welt, um die Ideen auf Kongressen der Marketing-Community näher zu bringen. Stephen Vargo hat sogar nun die Ludwig-Erhard-Stiftungsprofessur an der Universität Bayreuth inne. Ich war noch nie in Bayreuth, aber das wäre mal ein Grund hinzufahren.

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Es ist eine alte Frage, ob und wie die Markenführung des B2B-Anbieters dessen Absatzerfolg beeinflusst. Dazu muss die Marke in der Entscheidungsfindung des potenziellen Kunden eine Rolle spielen. In der neuen Harvard Business Review (September 2010) stellen Prof. Dr. Dr. Christian Homburg (Uni Mannheim) und sein Mitarbeiter Jens Schmitt die Ergebnisse zweier Studien vor: Einmal eine Befragung von Marketing- und Vertriebsleitern, einmal eine von Einkaufsleitern.

“Das Ergebnis: Unternehmen aus unserer Stichprobe, die ein überdurchschnittlich gutes Markenmanagement betrieben, sind wirtschaftlich erfolgreicher als solche mit einem untersurchschnittlichen; die Umsatzrendite bei den Spitzenreitern lag im Zeitraum 2006-2008 um 11 Prozent höher als bei den Schlusslichtern. Große Bekanntheit und starkes Image einer Marke beeinflussen eindeutig die Kaufentscheidung professioneller Einkäufer.” (HBM, September 2010, Seite 7)

Ich nehme an, nicht nur der Einkäufer, sondern insgesamt der Entscheidungsgremien. Denn die Einkäufer agieren ja autonom nur bei wiederkehrender Beschaffung von C-Teilen. Dass das Ganze auch bei komplexen Produkten und bei mittelständischen Anbietern relevant ist, zeigt immer wieder das auch von den Autoren aufgeführte Beispiel des Industrieroboterherstellers Kuka.

Interessant wird es nun bei der folgenden Frageim Beitrag von Homburg/Schmitt: Welche Effekte sind am wichtigsten verglichen mit der Komplexität des Angebots oder der Tatsache, ob es sich um ein Produkt oder Dienstleistung handelt.

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