Beim letzten Barcamp in Darmstadt habe ich zwei Vorträge gehalten. Der erste basierte auf meinem Vortrag vom B2B-Marketingkongress im Oktober in Würzburg. Der zweite basierte auf einem Blogbeitrag über den Kern der Service-dominant Logic. Beide finden sich hier, im Download-Bereich sowie auf Slideshare.

Der wichtigste Hinweis aus der Diskussion war: Sollen Marketing und Vertrieb sich stärker annähern, vielleicht sogar verschmelzen?

Zum einen stimmt schon der Einwand eines Teilnehmers “Eher herrscht Eiszeit in der Hölle” (das war nicht der genaue Wortlaut, aber sinngemäß). Marketing und Vertrieb sind sich gerade in größeren Unternehmen spinnefeind. Ich glaube aber zum anderen, dass die stärkere Vertriebsorientierung des Marketings, das für die Lead-Generierung zuständig ist (schon bisher, aber sicher in Zukunft noch stärker) eher ein Vorteil ist: Die Messbarkeit kann zwar auch unangenehm sein und ist hier und da auch schwierig möglich. Aber das Marketing kann sich eine höhere Legitimität für alle seine Aktivitäten und für sich als Bereich erarbeiten. Es wird wichtiger und die Budgets werden bei der nächsten Krise nicht gleich gekürzt oder eingefroren.

Zur zweiten Session über die SD-Logic habe ich mich morgens auf dem Weg zum Barcamp entschieden. Um ehrlich zu sein: Das war etwas knapp. Graphisch ansprechend sind die Folien daher nicht, sondern pure Textwüste. Aber gut, es ist ein theoretisches Thema und da passt auch die trockene Aufbereitung.

Dennoch wurde mir während der Diskussion ein Punkt klarer denn je: Die SD-Logic hat einen normativen Charakter. Wenn man sich die Grundregeln anschaut, merkt man, dass über die Umdefinition des Marketings auch eine Umdefinition “guter Unternehmen” stattfindet. Wer beispielsweise nicht auf Dialog setzt, macht laut Service-dominant Logic etwas falsch. Mit dem Punkt bin ich ehrlich gesagt nicht sehr glücklich. Ich werde nochmal darüber nachdenken und nachlesen müssen, ob das wirklich so ist oder ob vielleict nur in einer Internet- und dialogorientierten Umgebung wie einem Barcamp dieser Eindruck entsteht.

Vor rund 1,5 Jahren stieß ich auf die Anregung des Marketing-Lehrstuhls in St. Gallen auf die Service-dominant Logic. Ich hatte mich gefragt, welche wissenschaftliche Fundierung für den Inbound-Marketing-Ansatz geben könnte. Ich schwankte in meinen Überlegungen zwischen der Principal-Agents-Theorie und der Neuen Institutionenökonomik. Statt dessen empfahl mir Alexander Schagen mir mal die Service-dominant Logic anzuschauen. Zu Recht.

Ich muss dazu kurz noch etwas erläutern. Ich habe neben BWL auch Philosphie studiert und mich reichlich mit der Objektiven Hermeneutik in der Soziologie beschäftigt. Ich gehe Dingen daher gerne auf den theoretischen Grund, weil ich mir Erkenntnisse aus der Frage nach dem Warum erhoffe (und bekomme). Es fällt mir schwer, diesen wissenschaftlichen Habitus abzulegen, aber die Fähigkeit komplexe Sachverhalte zu durchdringen, hilft mir immer wieder. Da ich nun also keine Philosophiebücher mehr lese, lese ich nun Beiträge über die Service-dominant Logic, was die bislang einzige intellektuelle Herausforderung in der BWL für mich war. Ja, ich habe schon Absätze zweimal gelesen, weil ich ihn nicht verstanden hatte. Aber wer in seinem Studium mal Kant oder Wittgenstein gelesen hat, wird das kennen. Okay, Philosophie bleibt doch die größere Herausforderung.

Für mich war die Service-dominant Logic also eine intellektuelle Herausforderungen. Aber ganz nebenbei ist es auch noch allgemein (also nicht nur für meine Inbound-Marketing-Überlegungen relevant: Der grundlegende Beitrag von Stephen Vargo und Robert Lusch war der am häufigsten zitierte Beitrag aus dem Journal of Marketing 2004-2006. Zudem soll Stephen Vargo aktuell der am meisten zitierte Autor auf dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre sein. Zugleich reisen die beiden ständig um die Welt, um die Ideen auf Kongressen der Marketing-Community näher zu bringen. Stephen Vargo hat sogar nun die Ludwig-Erhard-Stiftungsprofessur an der Universität Bayreuth inne. Ich war noch nie in Bayreuth, aber das wäre mal ein Grund hinzufahren.

Weil es hier so eine gute Beschreibung der Service-dominant Logic gibt, ein längeres Zitat:

Der durch Vargo und Lusch inzwischen als Service-Dominant Logic bekannt gewordene Forschungsansatz besagt, dass Wissen und spezifische Fähigkeiten als Kern ökonomischer
Austauschbeziehungen angesehen werden können. Damit plädieren die Vertreter der Service-Dominant Logic für die Aufhebung einer strikten Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen. Stattdessen stellen sie Service im Sinne von „doing something beneficial“ beziehungsweise die Anwendung spezifischer Kompetenzen im Rahmen von Tätigkeiten und Prozessen in den Mittelpunkt der Betrachtung ökonomischer Austauschbeziehungen. Im Gegensatz zu bisherigen Theorien
werden in der Service-Dominant Logic Sachgüter lediglich als Spezialfall oder spezifische Methode im Rahmen wissens- beziehungsweise fähigkeitsdominierter Austauschbeziehungen angesehen und treten damit in den Hintergrund.

Ich überlege, ein Seminar zu den Grundlagen der Service-dominant Logic und der Bedeutung für B2B anzubieten. Beim ersten mal günstig. Gibt es jemanden, den das interessieren würde? Ihr werdet danach bestimmt anders über eure Leistungen denken.

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Danke für die Teilnahme an der Umfrage!

Wenn Sie an dem Seminar eventuell teilnehmen möchten, schicken Sie mir bitte eine E-Mail an info (at) chainrelations (dot) de

In einer Diskussion, die kürzlich in Cem Basmans Blog stattfand, scheint mir die Definition von Business-to-Business etwas drunter und drüber zu gehen. Daher mal eine kleine Klarstellung.

Wenn wir in einem fachlich-/wissenschaftlichen Kontext über Definitionen reden, dann sollen uns diese quasi als Abkürzung eines Sachverhalts bei der Kommunikation helfen. Es ergibt keinen Sinn, an feststehenden Definitionen herumzudeuten, es sei denn, man hat logische Argumente dagegen.

Definition Business-to-Business

Zunächst also zu B2B. Zitieren wir mal ein Lehrbuch:

Unter Business-to-Business-Marketing sollen daher alle Bereiche des Marketings verstanden werden, die nicht zum Konsumgütermarketing gehören bzw. sich nicht direkt an private Endabnehmer wenden. Eine sehr einfache Abgrenzung besteht darin, dass sich auf beiden Seiten von Markttransaktionen ausschließlich Organisationen befinden, auf keinen Fall private Konsumenten (aus Peter Godefroid, Business-to-Business-Marketing, 3. Auflage, 1995).

Zugegebenermaßen ärgerlich an dieser Definition ist die Abgrenzung über das Konsumgütermarketing. “Historisch” ist das verständlich: Urspünglich kümmerte sich das Marketing nur um Konsumenten. Das hat sich erst in den achtziger Jahren, stärker in den neuziger Jahren der letzten Jahrhunderts verändert.

Auch Wikipedia hat eine vernünftige Definition:

Business-to-Business steht allgemein für Beziehungen zwischen (mindestens zwei) Unternehmen, im Gegensatz zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen (z. B. Konsumenten (Business-to-Consumer), also Privatpersonen als Kunden, Mitarbeitern oder der öffentlichen Verwaltung). Business-to-Business wird mit B2B oder auch B-to-B abgekürzt.

Ein verwandter Begriff im Englischen ist der des Industrial Marketing, der allerdings ebenso wie Industriegütermarketing zu kurz greift. Warum, zeigt beispielsweise Claus Merbold in seinem Buch “Business-to-Business-Kommunikation” von 1994:

“Das Spektrum der Business-to-Business-Kommunikation reicht jedoch über Investitionsgüter hinaus. Auch die Leistungen von Banken oder Versicherungen für Firmen oder aber die vielfältigen Services von Unternehmen sind Angebote, die der geschäftlichen Kommunikation bedürfen.”

Wikipedia sieht diese Begriffe übrigens fälschlicherweise als synonym an. Dahinter steht natürlich eine güter-dominante Logik, denn Dienstleistungen (ich bevorzuge den Begriff Service) werden dabei immer nur als (nicht-dominante) nicht-Güter einbezogen.

Ehrlich gesagt zitiere ich mit Absicht Bücher, die rund 15 Jahre alt sind. Es ist kein neues Thema, auch nicht in Deutschland.

B2B bezeichnet Beziehung zwischen Unternehmen

Es geht also um Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Parteien. Bei B2B sind es Unternehmen. Bei B2C sind es Konsumenten (Privatpersonen) auf der einen Seite und Unternehmen auf der anderen. Ein Unternehmen ist niemals “Endkunde” und damit niemals das “C” in einer B2C-Beziehung. Niemals.

Auch wenn es bei B2B natürlich um Menschen geht, die miteinander reden, tun sie das nun mal nicht in ihrer “Funktion” als Privatperson, sondern als Funktionsträger in einem Unternehmen. Sie repräsentieren dann die Controlling-Sicht, die Einkaufs-Sicht oder die Produktionsleiter-Sicht.

B2B in der Zulieferkette

Der schwierige Punkt ist vielleicht folgender: Geht es bei B2B nur um die Beziehungen zwischen einem Anbieter und einem Unternehmen, der dessen Produkte und Leistungen dann einsetzt/verwendet/verbraucht (sozusagen als “Endkunde”). Oder darf es diese auch als Vorprodukte für eigene Produkte nutzen (Abnehmer in der Zulieferkette)? Ist das immer noch B2B? Meines Erachtens ja. Schließlich lässt sich kaum auseinander halten (es ergibt auch keinen Sinn), mit welchem Zweck ein Unternehmen investiert oder in Anspruch nimmt. Letztlich dient alles dem Zweck der Leistungserstellung. Auch der Werkschutz oder der Gärtner der Außenanlagen.

Darüber wie eng die Beziehungen zwischen Zulieferer und Abnehmer ist bzw. welche Prozesse dahinter stehen, darüber sagt B2B nichts aus. Auch durch eine einmalige Bestellung von Kopierpapier per Fax entsteht eine B2B-Beziehung.

Dadurch, dass “B” vorne steht, begründet sich kein Herrschaftsverhältnis. Das Unternehmen ist nun mal der Anbieter. Das sage ich, obwohl ich Überlegungen wie Co-Creation oder Service-dominant-Logic nahe stehe (kurz gesagt: keine Wertschöpfung ohne Kundenbeteiligung). Deshalb ergibt auch die Umdrehung keinen Sinn. Es ist immer noch das Unternehmen, das etwas verkauft und nicht der Konsument. Vorne steht der Anbieter, hinten der Nachfrager. Mehr nicht.

Seit geraumer Zeit denke ich darüber nach, zu welcher Marketingstrategie eigentlich Social-Media-Marketing bzw. auch Inbound-Marketing passen. Meine Überlegungen sind noch nicht abgeschlossen und ich freue mich über Ergänzungen und Einwände.

Social-Media baut eine intensive Kommunikation mit potentiellen oder bestehenden Kunden auf. Für mich ist es daher eine Unterkategorie von Inbound-Marketing, da es dabei um den einbindenden Umgang aktiver Kunden geht. Ob dies nun über Social-Media, offline-Maßnahmen oder auch die eigene Website geht, ist dabei irrelevant (allerdings eine Effizienzfrage).

Wettbewerbsmatrix nach Porter

Zunächst erstmal etwas Basisarbeit: Eine Marketingstrategie beschreibt den Handlungsrahmen und den Weg zu einem Marketingziel. Dabei werden laut Michael Porter drei Grundtypen in der Wettbewerbsmatrix unterschieden:

• Kostenführerschaft
  Das Unternehmen strebt einen hohen Marktanteil an, indem es die niedrigsten Kosten hat und dadurch die niedrigsten Preise anbieten kann. Der Markterfolg entscheidet sich also über den Preiswettwerb.
• Differenzierung
  Diese Strategie setzt darauf, dass das Unternehmen einen bestimmten, für den Kunden wichtigen Nutzen anbietet, den andere Anbieter nicht oder nur im geringeren Maße vorweisen können. Dimensionen sind dann z. B. Service, Qualität oder Design.
• Nischenbesetzung
  In diesem Fall spezialisiert sich ein Anbieter auf eine Nische, die größere Unternehmen links liegen lassen, da für sie diese Spezialangebote nicht lukrativ sind. Der Nischenanbieter wird also gewählt, weil er überhaupt passende Produkte/Dienstleistungen bzw. da wiederum die besten anbietet.

Die drei Grundstrategien im Vergleich

Wenn wir uns nun also die drei Grundstrategien anschauen, sollte schnell auffallen, dass ein Anbieter, der Kostenführerschaft anstrebt, mit Social-Media wenig am Hut haben dürfte. Seine zentrale Information ist der Preis, was keine besonders komplexe Kommunikation erfordert. Statt in diese investiert er auch eher in seine Geschäftsprozesse, Beschaffung oder den reinen Vertrieb.

Bei Differenzierungs- und Nischenstrategien sieht es da schon anders aus.

Bei der Strategie der Differenzierung versucht der Anbieter sich ja über komplexere Merkmale zu differenzieren und über diese muss er auch kommunizieren. Über Service, Qualität und Design tauschen sich auch die Kunden gerne aus.

Ähnlich ist es in einem Nischenmarkt: Hier gibt es eine geringere Anzahl an potentiellen Kunden. Sie können über Social-Media gebunden werden. Die Kommunikation kann dann auch sehr zielgruppenspezifisch bzw. fachspezifisch werden.

Kundennutzen statt Interaktion und Einbindung

Trotzdem bin ich noch nicht ganz überzeugt. Bei diesen Grundtypen gehen die Überlegungen immer von einem vorhandenen Produktangebot (bei Dienstleistungen ist es nicht anders, aber um Verwirrung zu vermeiden lasse ich das mal weg) aus. Der Anbieter entwickelt einen Kundennutzen (befriedigt Wunsch nach niedrigen Kosten, hoher Qualität oder Nische) und bietet das dann an.

Was aber, wenn das Ergebnis noch gar nicht feststeht? Bei B2B kommt das doch fast durchgängig vor: Eine Maschine muss konstruiert und gebaut werden, eine Software angepasst und weiter entwickelt werden. Dann entscheidet sich ein Kunde aufgrund der Erfahrung der Interaktion oder Einbeziehung für einen Anbieter. Genau das will Inbound-Marketing und auch Social-Media-Marketing ausdrücken. Ziel ist eine Simulation: Schau mal, wie wir uns um Dich kümmern, so ähnlich findet das auch statt, wenn wir zusammen arbeiten.

Wenn ein Anbieter einen Kunden über den Grad an Interaktion oder Einbeziehung überzeugen will, dann steckt dahinter sicherlich eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Die Überzeugungskraft entsteht aber über die Beziehung und nicht oder zumindest weniger über das Angebot.

Das Angebot tritt meines Erachtens hinter der Interaktion zurück. Also nicht weil der Anbieter das schönste oder praktischste Produkt hat, sondern weil der Weg zum Kauf am besten ist, weil der Kunde sich einbringen kann, weil keine fertigen Produkte den Nutzen stiften sollen, sondern die gemeinsame Abstimmung des Ergebnisses.

Bei einem Unternehmen, dass auf Inbound-Marketing oder auf Social-Media-Marketing setzt, muss das nicht so sein. Es muss nicht, weil natürlich trotzdem die Qualität oder die Nische entscheidende Faktoren sind bzw. die zentrale Marketingstrategien sein können. Möglicherweise akzeptiert der Kunde sogar ein Produkt, das in einer bestimmten Dimension gegenüber einem anderen schlechter ist, weil ihn die Interaktion (Nähe, gemeinsame Werte, Verbundenheit, Dankbarkeit) überzeugt.

Betrachtung durch die SD-Logic- und Co-Creation-Brille

Die Konzepte, die bei meinen Überlegungen hereinwirken, sind natürlich wiederum Service Dominant Logic und Co-Creation. Der meines Erachtens zentrale Gedanke der Service Dominant Logic ist, dass es keinen Kundennutzen gibt ohne den Kunden. Dieser Nutzen entsteht erst, wenn der Kunde das Produkt nutzt und damit geschieht es immer mit seiner Einwirkung. Der Anbieter kann nur Optionen zur Verfügung stellen.

Co-Creation sollte man sich nicht “zu groß” vorstellen. Es geht viel mehr um die gemeinsame Abstimmung als darum, dass ein Produkt von vorne bis hinten gemeinsam mit dem Kunden erfunden wird.

Co-creation is a form of market or business strategy that emphasises the generation and ongoing realisation of mutual firm-customer value. It views markets as forums for firms and active customers to share, combine and renew each other’s resources and capabilities to create value through new forms of interaction, service and learning mechanisms. It differs from the traditional active firm – passive consumer market construct of the past. (Definition aus der englischsprachigen Wikipedia)

Aber ich frage mich, ob Inbound-Marketing nicht eine grundsätzlich andere Marktingstrategie ist.

Aber wenn man z. B. das Blog von Francis Gouillart, einem der Vordenker für Co-Creation liest, erkennt man schnell, welche andere Denkweise er hat. Dies ist meines Erachtens auch die Herausforderung, wenn man Stephen L. Vargo und Robert F. Lusch liest, die Begründer der Service Dominant Logic. Man muss die eigenen Denkmuster durchbrechen, die sich spätestens seit der Uni im Kopf festgesetzt haben. Ich habe das ein gutes Stück weit geschafft, aber es ist noch ein weiter Weg.

Service-Level-Agreements (SLA) gehören mit Sicherheit nicht gerade zu den spannendsten Lektüren. Vermutlich liegt es an ihrem rechtlichen Charakter. Schließlich soll festgelegt werden, welche Pflichten ein Anbieter gegenüber einem Kunden hat. Daher wimmelt es hier von konkreten Ausfall- und Reaktionszeiten sowie Feature- und Komponenten-Übersichten.

Professor Walter Brenner (Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftsinformatik) hat gemeinsam mit einigen Mitarbeitern im Beitrag “Design Rules for User-Orientied IT Service Descriptions” elf Regeln festgelegt, die man bei der Formulierung von Service-Level-Agreements beachten sollte. Ich kann übrigens nicht sagen, warum ich immer wieder auf Forschungsergebnisse aus St. Gallen hinweise, außer dass sie immer wieder sehr gut sind. So wie dieser Beitrag.

Service-Dominant-Logic als Leitgedanke

Die Herleitung der Formulierungsgrundsätze erfolgt über die Service-Dominant-Logic von Vargo/Lusch (Teil I, Teil II, Teil III) sowie die Forderung nach Vollständigkeit (End-to-End-View) eines IT-Service. An dieser Stelle wird es wieder schwierig: Wie beschrieben kennt die Service-Dominant-Logic keinen Plural von Service. Gemeint ist damit also die Leistung eines Unternehmens.

Die genaue Herleitung über die Grundsätze der Service-Dominant-Logic ist spannend, aber ich verweise hier mal auf die Ausführungen der Autoren. Dementsprechend steige ich erst im Abschnitt 6. ein. Die formulierten Design-Grundsätze gelten meines Erachtens nicht nur für Service-Level-Agreements, sondern für alle rechtlich relevanten Dokumente.

Auch wenn ich diese Regeln bisher nicht als Übersicht zur Verfügung hatte, folgten meine Angebote mehr oder minder genau diesen Regeln. Ich werde zur besseren Verständnis neben den IT-Service-Beispielen aus dem Paper von Brenner et. al. auch immer wieder auf die Erstellung von Angeboten am Beispiel meiner PR-/Marketing-/Vertriebspraxis eingehen.

Regel 1: Outcome defines content.

Das wichtigste Prinzip besagt, dass man sich bei der Formulierung auf den Output, also den Nutzen, und nicht auf den Input konzentrieren sollte. Nicht die Anzahl an Servern, die Softwareversion oder die Netzwerktechnologien sollten also im Vordergrund stehen, sondern was es dem Kunden bringt/bringen soll. Dieser Wert ergibt sich aus der gemeinsamen Erstellung (co-creation), die die Service-Dominant-Logic als zwangsläufig ansieht.

Regel 2: Outcome defines the structure.

Die Nutzenstrukturen sollten sich im Dokument abbilden, d. h. beispielsweise die Kapitel heißen nicht “ERP-Software”, “Hosting” und “Internet-Anbindung” sondern “Buchführung”, “Controlling” und “Jahresabschluss”. Traditionell folgen meine Angebote dem Schema “PR, “Marketing”, “Vertrieb”. Inzwischen sortiere auch um nach Inbound- und Outbound-Marketing. Beim Inbound-Marketing gibt es die Unterpunkte Neukundengewinnung, Kundenbindung und Kundenservice. Darunter subsummieren sich dann bestimmte Leistungen.

Regel 3: Quality parameters are defined end-to-end.

Nicht die einzelnen Schritte eines IT-Service sind von Interesse, sondern erst dann, wenn sie für den Kunden relevant werden. Die Autoren führen als Beispiel auf, dass innerhalb eines Einführungsprozesses nicht jeder einzelne Schritt interessiert, sondern erst dann, wenn der Anwender das Ergebnis nutzen kann.

Regel 4: Changes to the service potential are services themselves.

Bestimmte Leistungen müssen beim Start oder Stopp eines Dienstleistungsverhältnisses durchgeführt werden, um auf einer ordentlichen Basis zu arbeiten bzw. diese zu übergeben. Die Autoren erinnern daran, dass diese Leistungen ebenso wie die zentralen Leistungen beschrieben werden müssen. Wie der Abbau eines bisherigen IT-Systems ist es bei der Übernahme beispielsweise der Öffentlichkeitsarbeit nötig, alle bisherigen Aktivitäten zu erfassen, Verteiler zu evaluieren und zu übernehmen, Clipping-Dokumentationen sind durchzuschauen etc. Diese Leistungen sieht der Kunde nicht bzw. er bekommt praktisch nichts oder nur wenig davon mit.

Regel 5: The description is binding and declared in a user/process oriented language.

Alle Leistungen müssen so beschrieben werden, dass der Kunde sie versteht und sie in einem eventuellen Geschäftsprozess einordnen kann. Für meine Angebote bedeutet das, dass am Anfang jedes Leistungsbereichs beschrieben wird, was man unter einer Leistung verstehen kann und was nicht. Zudem wird der Nutzen klar gestellt. Falls die Leistung in einem Prozess (z. B. Neukundengewinnung) eingeordnet werden kann (z. B. Informationsphase, Kontakt aufbauen), geschieht dies ebenfalls.

Regel 6: Cooperation is a defined process.

Dieser Punkt fiel mir in Angeboten früher schwer: Dem Kunden zu sagen, was er zu leisten hat. Dies ist jedoch unabdingbar, da ein Service immer vom Kunden abhängt (Stichwort co-creation). Kein Dienstleistungsunternehmen kann eine wertvolle Leistung erbringen ohne den Input des Kunden.

Regel 7: Information Requirements are defined.

Alle notwendigen Informationen müssen vom Auftraggeber zur Verfügung gestellt werden und daher in den Service-Level-Agreements/im Angebot aufgeführt werden. Wichtig sind dabei auch die Erwartungen und die Hidden Agenda. Zum Stil einer meiner Kunden gehört es beispielsweise niemals schlecht über ein Wettbewerbsprodukt zu reden bzw. immer die Vorzüge des eigenen Angebots herauszustellen und weniger über die Nachteile des Konkurrenzprodukts. Diese Erwartungen müssen dem Leistungserbringer gegenüber klargestellt werden, schließlich soll dieser im Auftrag so agieren, wie es der Auftraggeber selbst tun würde..

Regel 8: Dependencies are explicit.

Die Abhängigkeiten und die Reihenfolge zwischen einzelnen Services müssen festgehalten werden. Input-orientiert muss beispielsweise kein PC existieren, wenn jemand eine Software ordert. Nutzenorientiert gesprochen braucht eine PR-Maßnahme einen vorherigen strategischen Plans, da sonst die Qualität der Ergebnisse sinkt.

Regel 9: Structure goes from general to detail.

Es ist für den Kunden am leichtesten, vom Allgemeinen zum Konkreten zu lesen. Technische Dokumente beginnen hingegen oft mit der Aufzählung von Details, bevor die zusammenhängende Klammer deutlich wird. Der Wert eines Service wird klarer, wenn man mit dem Allgemeinen anfängt. Zudem ermöglicht es dem potentiellen Kunden, ein Dokument nur zu überfliegen, da er zumindest auf Management-Ebene sich kaum für die Details interessieren wird.

Regel 10: Each service element is well defined.

Jeder einzelne Service-Bestandteil bzw. jede Position eines Angebots muss definiert werden. Ansonsten kann es im Nachhinein zu Missverständnissen kommen.

Regel 11: Modularity is crucial.

Jeder Service und jede zentrale Information muss für sich abgeschlossen beschrieben werden. Dies ermögicht zudem, verschiedene Versionen je nach Verantwortungsbereich des Lesers zu erstellen. Möglicherweise soll er bestimmte Bestandteile gar nicht sehen. Ich erreiche diese Modularität, indem Angebote in Wahrheit Serienbriefe sind. Dahinter liegt eine Informations- und Preistabelle, in der ich die zentralen Bestandteile des Angebots verwalte. Die Änderung eines Details in der Preistabelle kann dann zu mehreren Änderungen im Dokument führen, so dass ich nicht mehr überprüfen muss, ob ich auch nichts vergessen habe.

Schlußfolgerungen für’s B2B-Inbound-Marketing

Diese Regeln sind für das Inbound-Marketing eines Unternehmens wichtig. Jedes Unternehmen muss sich fragen, wie es mit seinen (potentiellen) Kunden kommunizieren, wenn diese den Kontakt aufnehmen. Gemäß der Service-Dominant-Logic sollte man sich nicht als der Produkt- oder Dienstleistungsanbieter sehen und der Kunde hat sich seine Angebote rauszusuchen und zu verstehen. Statt dessen muss man stets bemüht sein, die fragile Beziehung mit dem Interessenten zu stärken und es ihm in seinem Entscheidungsprozess so leicht wie möglich zu machen.

Einziger Wermutstropfen und zugleich auch ein immenser Vorteil: Auf der einen Seite werden Angebote dadurch nicht unbedingt leichter vergleichbar, da die meisten Wettbewerber ihre Dienstleistungen ganz klassisch und ohne Vorteilsbezug aufzählen (Ja, auch ich habe solche Angebote schon abgegeben, zu viele). Auf der anderen Seite hat man die Chance herauszustechen und den potentiellen Kunden zu überzeugen.

Denn egal ob Service-Level-Agreement oder Angebot – der Kunde erfährt daraus, wie der Anbieter sein Verhältnis zum Kunden begreift und was er von der späteren Arbeit zu erwarten hat.