Nur elf Prozent der Mitarbeiter im mittleren Management fühlen sich den Aufgaben gewachsen, die sie in den kommenden zwei Jahren bewältigen müssen. Das belegt eine aktuelle Studie der Talent Management Beratung Development Dimensions International (DDI). Unternehmen, die sich dessen nicht bewusst sind, steuern leichtfertig auf die nächste Krise zu – ihre eigene.

Düsseldorf, 30.11.2010 - Laut der DDI-Studie sind die drei größten Herausforderungen für Führungskräfte auf der mittleren Ebene das Steuern von Veränderungsprozessen, das Umsetzen von Prioritäten bei Arbeitsabläufen und das Treffen schwieriger Entscheidungen. Allerdings gaben lediglich elf Prozent der Befragten an, sich gut vorbereitet zu fühlen, um diese Anforderungen zu bewältigen. 40 Prozent sagten, dass sie sich nur einigermaßen vorbereitet fühlten.

Wolfgang Doerfler, Geschäftsführer von DDI Deutschland: „Das sind alarmierende Resultate. Das mittlere Management ist immerhin dafür verantwortlich, ganze Abteilungen, Bereiche und Budgets in Höhe von mehreren Millionen Euro zu führen – eine außerordentlich gute Vorbereitung auf diese Rolle sollte das Mindeste sein. Unsere Studie zeigt allerdings, dass dies in der Realität nicht der Fall ist. Würde der Pilot eines Flugzeugs sagen, dass er ‚einigermaßen darauf vorbereitet’ sei, sicher in Paris zu landen, würden wahrscheinlich sofort alle Passagiere zum Notausgang stürmen. Und genau das ist es, was das mittlere Management über sich selbst sagt. Unternehmen sollten sich also schleunigst mit diesem Thema auseinandersetzen, bevor es ernsthafte Konsequenzen für ihren Geschäftserfolg nach sich zieht.“

Die Studie fragte auch, welche Fähigkeiten das mittlere Management in den nächsten drei bis fünf Jahren benötigen wird. Am häufigsten genannt wurde die Fähigkeit zu führen (45 Prozent), dann folgten technische Expertise (31 Prozent) und finanzieller bzw. geschäftlicher Scharfsinn (24 Prozent). Von den 45 Prozent, die der Meinung waren, dass die Fähigkeit zu führen die wichtigste Erfolgskomponente in den nächsten drei bis fünf Jahren sei, fühlten sich eher die jüngeren Manager unvorbereitet. Ein Grund: Sie haben bisher nur wenig Erfahrung mit Rezessionen und wirtschaftlicher Unbeständigkeit gemacht. „Diese Ergebnisse sollten uns nicht zu sehr überraschen“, so Doerfler. „Viele junge Führungskräfte haben noch nie eine Rezession erlebt oder mussten noch nie mehr Arbeit mit weniger Mitarbeitern erledigen – das erfordert völlig neue Fähigkeiten und Kompetenzen. Führungskräfte des oberen Managements sollten sich dieser Tatsache bewusst sein und die jungen Kollegen mit entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen unterstützen und anleiten. Einfach abzuwarten, ob sie bestehen oder untergehen, ist für das gesamte Unternehmen zu riskant.“

Hohe Loyalität trotz erhöhten Stresses

Mehr Arbeit mit weniger Mitarbeitern erledigen zu müssen, hat zu der Ansicht beigetragen, dass Stress bei der Arbeit zugenommen hat. Über 60 Prozent der mittleren Manager gaben an, der Stress in den letzten 18 Monaten sei etwas oder signifikant gestiegen. Die wichtigsten Faktoren dabei sind ein gestiegenes Arbeitspensum des Einzelnen sowie ein erhöhter Erfolgsdruck. Zusätzlich empfindet die Mehrheit der Befragten (52 Prozent) ein hohes Maß an Stagnation und sieht aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage nur wenige Möglichkeiten für einen Aufstieg.

Aber es gibt auch gute Nachrichten: Obwohl viele Führungskräfte wachsenden Stress und Stagnation in ihrem Job empfinden, fühlen sie sich ihrer Rolle gegenüber immer noch höchst loyal. Bezeichnend ist, dass die befragten Manager sich der Herausforderung eines zunehmend volatilen und ungewissen Marktes stellen wollen. Über 85 Prozent sagten, dass der Grad der Loyalität, die sie ihrem Unternehmen entgegenbringen, heute höher oder noch genauso hoch sei wie vor zwei Jahren. Das Gefühl der Loyalität geht sogar so weit, dass 75 Prozent trotz der durch die wirtschaftliche Lage veränderten Erwartungen an sie nicht bereuen, die Beförderung ins mittlere Management angenommen zu haben.

Die stärksten Treiber für das Engagement des mittleren Managements sind laut der DDI-Studie – neben der Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen – Vertrauen und Teamarbeit. Den mittleren Managern scheint Autonomie bei Entscheidungen und der Erledigung ihrer Arbeit wichtiger zu sein als Anerkennung, Wachstumsmöglichkeiten oder die Qualität ihrer eigenen Manager. Trotzdem könnte dieser hohe Grad der Loyalität kurzlebig sein. Doerfler warnt davor, dass er sinken könne, sobald die Wirtschaft wieder anziehe. „Der demographische und wirtschaftliche Wandel macht eines klar: Nichts bleibt, wie es vorher war. Warum hat man den Führungskräften der mittleren Managementebene diese verantwortungsvolle Rolle übertragen? Weil sie durch ihre bisherigen Fähigkeiten bewiesen haben, dass man es ihnen zutrauen kann. Sie standen bisher jedoch nicht im Fokus der zielgerichteten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen. Die aus der Studie hervorgehenden Erfordernisse und neuen Herausforderungen zeichnen ein sehr bedenkliches Bild. Wenn Unternehmen nicht darauf reagieren, hören diese vielversprechenden Mitarbeiter irgendwann auf, diese Situation zu ‚erdulden’. Sie sehen sich dann nach einem Arbeitgeber um, bei dem sie den nächsten Karriereschritt vollziehen können. Aufgabe der Unternehmen ist es, dies vorwegzunehmen. Es gilt, dem mittleren Management neue Möglichkeiten und Entwicklungschancen anzubieten – im Zusammenspiel mit spezifischen und langfristigen Maßnahmen. Nur so lassen sich eine Demotivation und ein Abwandern dieser Talente vermeiden.“

Für die DDI-Studie „Mid-Level Leadership“ wurden 2.000 Manager der mittleren Ebene in neun Ländern und aus 12 verschiedenen Branchen befragt.

Über DDI

Als weltweit tätiger Talent Management Experte unterstützt Development Dimensions International (DDI) Unternehmen mit seinem Leistungsportfolio in den folgenden Bereichen: Auswahl und Assessment, Führungskräfteentwicklung, Nachfolgemanagement, Performance Management und Kompetenzmanagement. Dabei verfügt das Beratungsunternehmen über eine 40-jährige, internationale Erfahrung und ausgewiesene Expertise im strategischen Talent Management. DDI ist weltweit mit 42 Büros in 26 Ländern vertreten und beschäftigt mehr als 1.000 Mitarbeiter.

DDI Deutschland GmbH wurde 1996 gegründet und entwickelte sich aufgrund des bedeutenden Kundenstamms innerhalb weniger Jahre zu einem der strategischen Standorte von Development Dimensions International in Europa. Die deutsche Niederlassung profitiert von der langjährigen Erfahrung der weltweiten Organisation, die in den USA über ein eigenes Forschungszentrum verfügt. Zu den deutschen Kunden von DDI zählen u. a. Allianz, Daimler, Deutsche Börse, Deutsche Telekom, Evonik, General Motors, Henkel, Merck, Metro, Philips, SAP und TUI. Weitere Informationen unter
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Das Kompetenzzentrum B-to-B-Marketing an der Universität St.Gallen hat eine neue Studie namens „Marketing in einer neuen Welt“ veröffentlicht, die einige erhellende Einblicke über den Umgang von Marketing und Vertrieb mit der aktuellen (oder gerade vorübergehenden?) Krise. Die Antworten stammen von knapp über 200 Marketing- und Vertriebsverantwortlichen aus den Bereichen B2B, B2C, Dienstleistungen und Gebrauchsgütern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Ergebnisse in Kürze:

• Marketingbudgets werden in den meisten Unternehmen gekürzt. Insbesondere der persönliche Verkauf und das Internet gewinnen in der Zukunft Budget dazu.
• Nur wenige Unternehmen wachsen stärker als die Branche. Unternehmen, die noch stärker schrumpfen als der Markt, gelingt es nicht, die Position des eigenen Marketing zu verbessern und Marketinginnovation zu fördern.
• Die wichtigste Massnahme in der Krise liegt für alle Branchen darin, das Geschäftsmodell zu stärken. Rund 48% der Unternehmen verfolgen in der Krise ein Optimierungsprogramm, 42% ein Aufbauprogramm während 10% ums Überleben kämpfen.
• Kundennähe und persönliche Kundenbeziehungen sind aus Sicht der Führungskräfte die wichtigsten Stellhebel in der Krise.

Betrachtet man die folgende Folie genauer, zeigt sich das Panikverhalten der Marketingleiter (die interessantesten Punkte sind grün markiert). Konditionen und Verkaufsförderungen legen zu, hier geht es darum schnell Umsatz zu generieren, notfalls zu Lasten der Konditionen, was sich langfristig als negativ erweisen könnte. Ansonsten konnte nur Internet & Multimedia sowie Marktforschung minimal zulegen. Verlierer sind erwartungsgemäß Prospekte, Werbung und Marketingprojekte (worunter jeder etwas anderes verstehen könnte). Sicherlich überrascht hier, dass das Internet nicht stärker zugelegt hat, da doch die Kosten niedriger sind und andere Studien stets das Wachstum von Online-Marketing nahelegen. Wie sich diese Abweichung ergibt, kann ich nicht beurteilen.

Die folgende Folie zeigt die Verhaltensänderung nach Bereichen. Relevant für mich sind die Dienstleistungs- und die Investitionsgüterbranchen. Sie scheinen sich etwas rationaler zu verhalten. Die Kürzungen fallen geringer aus und vor allem der Vertrieb wird gestärkt.



Wie stark es die Investitionsgüterunternehmen getroffen hat, zeigt die folgende Folie. Bei überdurchschnittlich vielen geht es ums Überleben und unterdurchschnittlich viele können in einen Aufbau investieren. Dienstleistungsunternehmen hingegen scheinen gerade jetzt investieren zu wollen. Woher diese Motivation kommt, bleibt mir verborgen.



Die Zusammenfassung gibt es bei Dr. Christian Schmitz. Vielen Dank für das Überlassen der Folien und die Erlaubnis zur Veröffentlichung.

Eine neue Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen zum Thema “Marke Familienunternehmen” bestätigt uns in der Beratung. Wir haben Unternehmen in der Vergangenheit geraten, sich als Familienunternehmen zu begreifen und sich in Öffentlichkeitsarbeit wie auch im Marketing entsprechend zu bezeichnen. Es mag davon Ausnahmen geben, aber bei unseren Klienten passte die Bezeichnung als Familienunternehmen sehr gut. Die Selbstbeschreibung passt umso besser, wenn es sich um ein Mehrgenerationen-Familienunternehmen handelt. Dies war gerade bei zwei unserer Klienten der Fall, bei denen der Großvater jeweils in der Zeit vor dem zweiten Weltkrieg gegründet hatte. Dies gilt ebenso umso mehr, wenn das Unternehmen vor allem in einer ländlichen Gegend tätig ist. Solche Familienunternehmen geben unnötig einen Trumpf aus der Hand. Denn genauso wie bundesweite Medien über die großen Beispiele berichten, schreiben Lokalzeitungen über die hohe Bedeutung eines Familienunternehmens vor Ort. Familienunternehmen in Großstädten haben es schwieriger, sollten jedoch nicht auf diese Karte verzichten.

Teilergebnis der Studie ist:

Mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen werden dabei sehr ähnlich wahrgenommen. Sie wurden von den Befragten sehr nah an die Aussagen “mir persönlich wichtig”, “idealer Arbeitgeber” und “ideales Unternehmertum” geordnet.

Auch Großkonzerne in Familienbesitz stehen zu diesen positiven Bezugspunkten noch recht nahe, während anonyme Großkonzerne und börsennotierte Unternehmen von diesen sehr weit entfernt liegen. Interessant ist es nun, zu sehen, wie sich das Verhältnis umkehrt, wenn es um den Bezugspunkt “Globalisierung als Herausforderung” geht: hier wird am ehesten den öffentlichen Unternehmen zugetraut, diese zu bewältigen, aber auch die großen Familienunternehmen werden hier als kompetent angesehen, während man kleinen und mittleren Unternehmen in dieser Hinsicht nichts zutraut

Die aktuelle Diskussion um Familienunternehmen und die potentielle Übernahme von börsennotierten Konzernen wird diese negative Einschätzung zum Potenzial von Familienunternehmen möglicherweise beeinflussen.

Studienergebnisse auf der Website des Wittener Instituts für Familienunternehmen; Hier wird auch die Untersuchungsmethode (nextexperts) beschrieben, die sehr spannend ist. Aufgrund meines persönlichen Hintergrunds könnte ich mir auch Vorteile aus dem Einsatz der Methode der Objektiven Hermeneutik vorstellen.

Gefunden im ingenieurkarriere-Newsletter der VDI-Nachrichten