Eine Aussage, die mir immer wieder in Gesprächen mit potentiellen Kunden begegnet, ist, “wir wollen mit der obersten Führungsebene reden und nicht mit irgendwelchen Abteilungsleitern”. Ich verstehe das, ich rede auch sehr gerne mit Geschäftsführern. Aber nicht nur.

Sicherlich gibt es Anbieter, die müssen wirklich mit dem C-Level sprechen. Weil ihr Angebot von einer sehr hohen strategischen Relevanz ist. Managementberatungen gehören dazu. Um das mal kurz zwischendurch zu definieren: Unter C-Level versteht man grob alle Personen, die in US-Unternehmen “Chief” auf der Visitenkarte stehen haben. Natürlich ist es noch etwas komplizierter, denn zum einen wird “Chief” inflationär gebraucht und zum anderen haben sie manchmal auch “President” oder was auch immer auf der Karte stehen. Nur über sich haben sie wohl maximal noch eine Ebene.

Zugleich habe ich Kunden, die haben praktisch noch nie mit dem C-Level geredet – und sie leben sehr gut damit.

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Was ist SPIN Selling?

SPIN Selling ist eine der weltweit meist angewandten Vertriebsmethoden, die in den 1970er Jahren aufgrund umfangreicher Untersuchungen der Erfolgsfaktoren in Verkaufsgesprächen von Neil Rackham entwickelt wurde. Sie baut auf einer ausgeklügelten Fragetechnik auf.

Im SPIN Selling werden vier Stufen von Fragen unterschieden:

S = Situationsfragen, die die Situation (Fakten, Zahlen) des potentiellen Kunden beleuchten.
P = Problemfragen, die die Probleme aus der Situation aufdecken sollen. Hier wird vom potentiellen Kunden der Bedarf angedeutet, da er die Wünsche aus seiner alltäglichen Erfahrung nennt.
I = Implikationsfragen, die die negativen Effekte (Folgen, Konsequenzen), sozusagen die Dimension der Probleme bzw. einer Nicht-Entscheidung beleuchten sollen.
N = Nutzenfragen, die den Nutzen einer Lösung, also die positiven Auswirkungen aufdecken sollen. Hier wird der ausdrückliche Bedarf heraus gearbeitet.

Nach der Fragesession wechselt der Verkäufer hin zur Beschreibung der möglichen Lösungen des heraus gearbeiteten Kundenbedarfs. Dieser Übergang ist für viele Verkäufer nicht einfach, da er die Gefahr von Einwänden sowie von unzureichend herausgearbeiteten Nutzen fürchtet.

SPIN Selling wird vor allem im Bereich hohe Investitionen angewandt, in dem es ausreichend Zeit gibt, eine Lösung intensiv zu betrachten. Ein klassischer Anwendungsbereich ist somit Software und Hardware, was sich auch darin zeigt, dass IBM und Xerox die Analyse der Verkaufsgespräche gefördert haben.

Was ist Consultative Selling?

Consultative Selling ist ein Vertriebsansatz. Der potentielle Kunde soll aufgrund der Fragen und der Gesprächsführung des Verkäufers selbst erkennen, welche Vorteile sich aus einer Investition oder Beauftragung bzw. welche Nachteile sich aus deren Unterlassung ergeben. Consultative Selling ist immer dann gut geignet, wenn es um eine langfristige Beziehung geht und wenn der Kunden “nichts verkauft bekommen will”. Damit unterscheidet sich die Verkaufsmethode grundsätzlich von eher forcierenden, aggressiven Ansätzen, die wohl jeder aus dem Gespräch mit schlechten Finanzanlageberatern kennt und hasst.

Schwierigkeit bei der Methode für den Verkäufer ist der Wechsel von der fragenden Gesprächsführung hin zum Abschluss. Der Verkäufer tritt als Berater auf und muss irgendwann diese Rolle im Laufe des Gesprächs wieder verlassen, ohne die aufgebaute Beziehung zum potentiellen Kunden zu gefährden. Die Methode wurde in den 1970er Jahren entwickelt.

Heute ist mein Beitrag “Lead-Generierung 2.0: Kunden gewinnen, die den Kontakt zum Vertrieb meiden” auf media-treff.de erschienen, in dem ich den Inhalt meines Vortrags am 20.10.2010 auf dem B2B-Marketingkongress in Würzburg umreiße.

Anmelden können Sie sich zum 1. B2B-Marketingkongress unter www.b2bmarketingkongress.de. Sie erleben dort einige der profiliertesten Experten im Themenbereich „B2B-Online-Marketing“ und auch ich darf dort einen einführenden Vortrag halten.

Ich würde mich freuen, Sie dort zu sehen. Alternativ komme ich auch gerne bei Ihnen vorbei und stelle Ihnen den Inbound-Marketing-Ansatz für die Neukundengewinnung in B2B-Unternehmen direkt vor. Dies gilt übrigens auch für potentielle Kooperationspartner. Dazu zählen für mich vor allem Webagenturen und Werbeagenturen mit B2B-Schwerpunkt sowie Online-Marketing-Dienstleister. Gemeinsam können wir sicherlich gute Projekte für Kunden stemmen.

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Der Vertrieb von Beratungsdienstleistungen hat eine Besonderheit, die für Produkte nie und für sonstige Dienstleistungen nur bei kleineren Unternehmen auftaucht:

Die Einheit von Verkäufer und Berater

Dies gilt grundsätzlich für alle Beratungsleistungen oder Professional Services, sei es Strategie, Talentmanagement, Logistik, Marketing, IT, Rechts- oder Steuerberatung. Man lernt denjenigen, der die Leistung später vollbringt, gleich am Anfang kennen und entscheidet aufgrund dieses Eindrucks.

Ich weiß, auch davon gibt es Ausnahmen und gerade bei PR-Agenturen herrscht ja das Prinzip vor, dass der Agenturchef präsentiert und überzeugt, die Arbeit und die Betreuung dann aber von Junioren und Trainees geleistet wird. Den smarten “Verkäufer” sieht man unter Umständen nie wieder, oder wie man mir immer wieder mal erzählte, nur als uninformierter Kostenverursacher, wenn die Agentur mit dem gesamten Team beim Klienten aufschlägt. Bei guten Beratungen jedoch wird der Verantwortliche stets den Überblick über die deligierten Projekte behalten.

Aber dabei geht es ja auch um Standardleistungen, bei denen man eine Trennung hinbekommt. Sobald die Beratungsleistung individuell wird, muss der Berater selbst ran. Zumindest wenn das Verkaufsgespräch erfolgreich sein soll, denn niemand lässt sich mehr ohne Anfangsberatung ein vieltägiges Projekt verkaufen. Wer nicht im Verkaufsgespräch aufzeigt, dass er

• vertrauenswürdig ist
• die Situation des Kunden, seine Wünsche und Befürchtungen verstanden hat und
• den Nutzen darstellen kann,

wird nichts verkaufen.

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Das Kompetenzzentrum B-to-B-Marketing an der Universität St.Gallen hat eine neue Studie namens „Marketing in einer neuen Welt“ veröffentlicht, die einige erhellende Einblicke über den Umgang von Marketing und Vertrieb mit der aktuellen (oder gerade vorübergehenden?) Krise. Die Antworten stammen von knapp über 200 Marketing- und Vertriebsverantwortlichen aus den Bereichen B2B, B2C, Dienstleistungen und Gebrauchsgütern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Ergebnisse in Kürze:

• Marketingbudgets werden in den meisten Unternehmen gekürzt. Insbesondere der persönliche Verkauf und das Internet gewinnen in der Zukunft Budget dazu.
• Nur wenige Unternehmen wachsen stärker als die Branche. Unternehmen, die noch stärker schrumpfen als der Markt, gelingt es nicht, die Position des eigenen Marketing zu verbessern und Marketinginnovation zu fördern.
• Die wichtigste Massnahme in der Krise liegt für alle Branchen darin, das Geschäftsmodell zu stärken. Rund 48% der Unternehmen verfolgen in der Krise ein Optimierungsprogramm, 42% ein Aufbauprogramm während 10% ums Überleben kämpfen.
• Kundennähe und persönliche Kundenbeziehungen sind aus Sicht der Führungskräfte die wichtigsten Stellhebel in der Krise.

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In meinem eigenen Vertrieb setze ich intensiv das Telefon ein. Kürzlich hatte ich ein Telefonat mit einem potentiellen Kunden, bei dem mir schlagartig klar wurde, wie sehr sich mein Verhalten am Telefon durch die Kurse bei Umberto Saxer und seinem Trainer Thomas Pelzl verändert haben. Das Gespräch verlief in etwa so (etwas gekürzt und inhaltlich verändert):

Ich: “Guten Tag, mein Name ist Torsten Herrmann von chain relations, wir hatten vor rund 2 Wochen wegen des Themas Neukundengewinnung telefoniert. Sie sagten mir damals, dass sie meine Vorschläge intern evaluieren möchten. Darf ich fragen, wie sind denn Ihre Überlegungen verlaufen?”

Er: “Ja, wissen Sie, wir hatten uns das alles viel einfacher vorgestellt, aber was wir uns überlegt hatten, das hat ja eine Komplexität bekommen, die hat uns überwältigt. Wir haben deshalb die Prioritäten geändert und das ganze Thema erstmal hinten angestellt.”

An dieser Stelle hätte ich früher zwei Optionen gehabt:

1. Ich hätte gesagt: “Okay, ich melde mich in einem Monat wieder” und beim nächsten Anruf wäre es entweder wieder nicht weiter gegangen oder ein Wettbewerber hätte den Deal gemacht.

2. Ich hätte nochmal versucht, ihm die Vorteile der Dienstleistung klar zu machen und auf ihn eingeredet. Irgendwann hätte er vermutlich entnervt das Gespräch beendet. Verständlicherweise.

Stattdessen sagte ich also: mehr »

Dieses Buch hilft dem normalen Vertriebs-”Johnnny” (und eigentlich allen Vertrieblern) dabei, den Vertriebsprozess zu strukturieren, geeignete Vertriebswerkzeuge zu entwickeln, Angebote zu erstellen und schließlich erfolgreicher im Vertrieb zu werden.

“Why Johnny can’t sell: And what to do about it” von Michael Nick und Robert Kantin lag seit rund drei Jahren ungelesen bei mir herum. Ich hatte es aufgrund einer Empfehlung Software CEO gekauft und schon mal angefangen. Allerdings fehlte mir zu dem Zeitpunkt noch der genaue Überblick über Consultative-Selling-Methoden. Ohne versteht man das Buch nicht gut genug, schien mir.

Ich hatte in den vorangangenen Jahren festgestellt, dass ich mit Marketing und PR zwar viel für meine Kunden tun konnte, aber ich musste besser verstehen, was Ihnen beim Verkauf schwer fiel. Daher habe ich mich im letzten Jahr bei Umberto Saxer und Thomas Pelzl in kybernetischen Verkaufsmethoden ausbilden lassen. Dabei lernte ich auch viel über meine eigenen vertrieblichen Schwachstellen. Einwandbehandlung und Kundenergründung als wichtigste Komponenten, aber auch viele kleine Unsicherheiten und Schwächen. Inzwischen halte ich es für äußerst problematisch, dass vermutlich die meisten Marketingmitarbeiter (und auch Berater) kaum Ahnung von Verkauf und Vertrieb haben. Mir wurden immer wieder die Augen geöffnet, auch als ich meine Kunden beim Verkauf begleitete.

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In den vergangenen Jahren habe ich mich immer mal wieder gefragt, warum ich so wenig aus der akademischen B2B-Marketing-Welt mitbekomme. Gut, es gibt kleine Ausnahmen, aber die Mehrzahl der B2B-Marketing-Professoren ist mir noch niemals aufgefallen. Weder ihre Bücher beim örtlichen oder beim Online-Buchhändler, nicht bei Twitter oder in Blogs, am ehesten noch in Fachzeitschriften. Dennoch: Mir scheint, der Austausch zwischen akademischer und praktischer B2B-Marketing-Welt ist viel zu gering.

Die beiden großen Ausnahmen sind für mich Prof. Dr. Christian Homburg von der Uni Mannheim und Prof. Dr. Christian Belz aus St. Gallen. Diese beiden sind unglaublich rührig, schreiben spannende Bücher und Beiträge, veranstalten Praxisseminare etc. Prof. Dr. Belz hat z. B. die unfassbare Menge von 389 Veröffentlichungen auf seiner Website ausgewiesen und die meisten dürften die Lektüre wert sein. Prof. Dr. Homburg gibt die Management-Know-how-Reihe heraus und einige würde ich am liebsten sofort bestellen. Darüber hinaus kennen die allermeisten Praktiker sicherlich Prof. Dr. Klaus Backhaus von der Universität Münster, der mit “Industriegütermarketing” das praxisorientierte Standardlehrbuch schlechthin geschrieben hat (inzwischen gemeinsam mit Prof. Dr. Markus Voeth). Ansonsten mag es ja an meiner eingeschränkten Sicht liegen und einiges werde ich vermutlich nicht mitbekommen. Daher entschuldige ich mich schon mal präventiv bei allen nur mir Unbekannten. Dennoch glaube ich, dass es zumindestens viel zu wenig Austausch gibt. Ich glaube, dass beide Seiten sehr voneinander profitieren könnten.

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Was ist Nachkaufmarketing in Business-to-Business-Märkten?

Unter Nachkaufmarketing oder After-Sales-Marketing versteht man in Business-to-Business-Märkten alle Marketing-Maßnahmen, die sich an einen bestehenden Kunden richten. Ein Anbieter baut so eine langfristige, stabile und umsatzfördernde Beziehung mit seinen bestehenden Kunden auf. Marketing-Theorie und -Praxis gehen so über den initialen Vertragsabschluss hinaus. Bindunsgbereitschaft und Bindbarkeit sind im Business-to-Business noch größer und die Preissensibilität noch geringer als bei Konsumenten. Bei vielen Unternehmen liegen signifikante Umsatzpotentiale in diesem Beziehungsmarketing. Ziele des Nachkaufmarketings sind:

• Zufriedenheit: Ein zufriedener Kunde nutzt sein Produkt oder die Dienstleistung länger. Zugleich wird die Betreuung des zufriedenen Kunden einfacher sein als die eines unzufriedenen, der sich aufgrund mangelnder Betreuung häufiger beschwert. Zudem spricht er positiv über die Produkte oder Dienstleitungen und empfiehlt sie so an andere Unternehmen weiter.
• Aufbau einer stabilen Beziehung: Zufriedenheit alleine reicht nicht. Der Kunde muss das Gefühl haben, dass die Verbindung zum Hersteller insgesamt passt. Dazu zählen beispielweise auch die Übereinstimmung der Weiterentwicklung des Produkts mit den strategischen Zielen des Kundenunternehmens.
• Nutzungserschließung:Wenn der Kunde das Produkt nicht im vollen Umfang verwendet, weil ihm Funktionen unerschlossen bleiben, wird er ein Produkt möglicherweise intern nicht durchsetzen, bei Ablösungstendenzen nicht verteidigen und nicht adäquat mit alternativen Produkten vergleichen. Daher sind Training und Schulung auch wichtig für nachfolgende Kaufentscheidungen.

Wirtschaftlich haben diese Ziele diese Folgehandlungen des bestehenden Kunden im Auge:

• Wiederkäufe: Produkte, die immer wieder beschafft werden, z. B. Verbrauchmaterialien wie Kopierpapier oder Schmierstoffe, müssen immer wieder verkauft werden, da der bestehende Kunde sie (relativ) problemlos mit anderen ersetzen könnte.
• Nachkäufe: Hierunter fallen alle Beschaffungen, die sich aus der Nutzung eines Produkts ergeben: Zusatzmodule aber auch Ersatzteile gehören in diese Kategorie.
• Zusatzverkäufe: Jedes Unternehmen, das Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters bezieht, benötigt möglicherweise auch andere Produkte und Dienstleistungen aus dessen Angebot. Möglicherweise waren diese jedoch zum Zeitpunkt der Entscheidung noch nicht im Angebot, der Bedarf noch nicht existent oder die Budgets fehlten.

Da der Vertrieb nach dem Verkauf weniger Kontakt mit dem bestehenden Kunden hat, übernehmen andere Abteilungen die Aufgaben des Nachkaufmarketings. Dazu zählen vor allem der Kundenservice/Beschwerdemanagement (Hotline, Service, Reparatur), Training/Schulung und Techniker bei der Installation. Diese müssen den neuen bzw. wiederkehrenden Bedarf des Kunden erkennen und Weiterempfehlungen aufnehmen sowie an den Vertrieb weiter reichen.