Die Beschaffung komplexer B2B-Produkte und -Dienstleistungen ist meist mit einem aufwendigen Kaufprozess verbunden. Um ihre Investitionen abzusichern, binden Unternehmen in diesen Prozess zunehmend mehr Personen ein, die die Anforderungen aller betroffenen Fachbereiche repräsentieren sollen. Marketing und Sales müssen also ganze Gruppen überzeugen. Diese Aufgabe fällt ihnen leichter, wenn sie die Anforderungen der Mitglieder in einer Buying-Center-Analyse untersuchen.
Woher stammt das Konzept der Buying-Center-Analyse?
Im Konsumgüterbereich (B2C) dominieren monopersonale Entscheidungen. Wer sich eine Uhr oder eine Sonnenbrille kauft, trifft seine Wahl meistens allein. Im B2B-Bereich bekommen es Anbieter hingegen mit Kunden zu tun, die beim Einkauf deutlich mehr Aufwand betreiben. Zumindest, wenn es sich um strategisch relevante, hochpreisige Beschaffungen und nicht um Verbrauchsmaterial handelt.
Dann kommt es in der Regel zu multipersonalen Kaufentscheidungen, bei denen sich mehrere Mitarbeiter:innen aus unterschiedlichen Fachbereichen vernetzen. Diese Personen bilden ein Buying Center (auch: Decision Making Unit), welches die Recherche und Auswahl einer neuen Lösung verantwortet.
Buying Center sind kein neues Phänomen:
- Bereits in den 1970er-Jahren befassten sich Vertriebs-Forscher:innen mit deren Aufbau und der Entscheidungsfindung in fachübergreifenden Gruppen. Was sich im digitalen Zeitalter verändert, sind die Größe und die Informationsansprüche der im Entscheidungsgremium involvierten Personen.
- Das Beratungsunternehmen CEB (heute: Gartner) zeigte in seinen Studien in „The Challenger Customer“, dass ein Entscheidungsgremium im Durchschnitt aus 5,4 Personen besteht. Mittlerweile sprechen die Autoren sogar von 6,8 Personen.
Wenn wir von „komplexen“ B2B-Produkten und -Dienstleistungen schreiben, meinen wir damit Angebote (z. B. Software, Maschinen, Beratungsleistungen), die aufgrund ihres Preises und ihrer strategischen Relevanz einen ausgedehnten Entscheidungsprozess erfordern. Das bedeutet nicht zwingend, dass Kunden für ihre Wahl ein halbes Jahr oder länger benötigen. Vielmehr müssen mit dem Kauf ausführliche Überlegungen und Recherchen verbunden sein.
Welche Rollen gibt es im Buying Center?
In der Fachliteratur haben Autor:innen auf unterschiedliche Weise skizziert, welche Rollen die Mitglieder des Buying Centers typischerweise einnehmen. Während in den frühen Modellen fünf Rollen definiert wurden, finden sich heute Veröffentlichungen, in denen von einem Rollenkonzept mit sieben oder gar acht Personen(gruppen) die Rede ist.
Das klingt auf den ersten Blick nach einer Herkulesaufgabe für B2B-Anbieter. Schließlich müssen sie mehrere Personen mit teilweise konträren Interessen und Zielen parallel von sich überzeugen.
So komplex, wie es zunächst erscheint, ist die Situation aber nicht. In der Praxis gibt es in jedem Entscheidungsgremium exponierte Mitglieder, auf die sich Marketing- und Vertriebsstrategien fokussieren sollten (dazu gleich mehr).
Um die typische Zusammensetzung eines Buying Centers zu verstehen, braucht es ein einfaches, aber realitätsgetreues Buying-Center-Modell. Wir von chain relations haben hierfür zwei bekannte Ansätze (die Konzepte von Robert B. Miller/Stephen E. Heiman sowie Frederick E. Webster/Yoram Wind) zu einem eigenen Rollen-Modell kombiniert:
Technische Käufer:innen
Technical Buyer sind fast immer fachlich geprägte Spezialist:innen, die inhaltliche Details einer Lösung sehr gut beurteilen können. Diese Expertise verleiht ihnen innerhalb der Gruppe großen Einfluss. Häufig sind sie die Initiator:innen des Kaufentscheidungsprozesses. Sind sie vom Mehrwert eines Produkts oder einer Dienstleistung nicht überzeugt, wird sich das Buying Center mit hoher Wahrscheinlichkeit für eine Alternative entscheiden.
Die Rolle ist grundsätzlich weit gefasst und wird in der Regel von der Fachbereichsleitung (IT, Produktion etc.) übernommen. Es könnte sich aber auch um Fachleute wie Juristen mit Schwerpunkt Compliance oder Datenschutzbeauftragten handeln. Auch externe Personen, insbesondere Consultants, können zu dieser Kategorie gehören.
Nutzer:innen
User repräsentieren die Personen im Kundenunternehmen, die das Produkt verwenden bzw. die von der Dienstleistung direkt betroffen sind. Die Benutzer:innen sind in erster Linie darauf fokussiert, inwiefern eine neue Lösung ihnen im Alltag hilft. Sie können eine Abteilung repräsentieren oder auch mehrere.
Ökonomische Käufer:innen
Economic Buyer führen die Kauftransaktion durch, beziehen also das genehmigte Produkt bzw. den Service. Meist sind es Budgetverantwortliche, beispielsweise die Geschäftsleitung, die Wert auf ein möglichst gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis legen. Für die perfekte Einordnung der Lösung fehlt ihnen jedoch die Fachkompetenz. Daher müssen sie sich auf den Technical Buyer stützen.
Die Economic Buyer werden von Einkäufer:innen unterstützt, die bei Erstbeauftragungen oder Neuinvestitionen eher eine unterstützende Rolle einnehmen (auch wenn Sie eventuell am Ende nochmal Preise verhandeln). Bei Wiederholungskäufen sind sie dann von zentraler Bedeutung. Meist verfügen Technical Buyer auch über eine Assistenz, die Unterlagen zusammenstellt sowie die Kommunikation kanalisiert.
Coaches
Als Coach bezeichnet man die Person im Gremium, die Verkäufer:innen Informationen über die aktuelle Situation, Ziele, Wettbewerber und Anforderungen des Kundenunternehmens liefert. Das können Projektverantwortliche sein, aber auch externe Berater:innen oder Personen, mit denen der Sales in der Vergangenheit bereits Geschäfte gemacht hat.
Solche Menschen dienen als Gatekeeper, die Einblicke in die Entscheidungsfindung der anderen Mitglieder gewähren. In der Sales-Literatur wird oft empfohlen, sich im Vertriebsprozess auf den Coach zu fokussieren, auch wenn dieser in vielen Fällen nicht direkt an der endgültigen Entscheidung beteiligt ist. Grund ist, dass sie die zentralen Beeinflusser:innen darstellen.
Ein Einkaufsgremium funktioniert nicht demokratisch
Wer sich mit dem Begriff Buying Center zum ersten Mal beschäftigt, stellt sich darunter womöglich ein Gremium vor, dessen Mitglieder ihre Entscheidungen im Plenum treffen. Das ist eher selten der Fall, in sogenannten Buying Committees (auch: Entscheidungsgremium, Projektteam).
Im einem solchen Entscheidungsgremium gibt es hingegen eine, manchmal auch zwei federführende Personen, die in der internen Hierarchie weit oben stehen und die anderen Mitglieder als Informationsquellen nutzen. Darauf aufbauend treffen sie die finale Entscheidung, die aus ihrer Sicht am besten zu den organisationalen Anforderungen passt.
In unserem Modell ist diese dominante Person der Technical Buyer – Fachentscheider:innen, die sich intensiv mit den Optionen ihres Unternehmens befasst haben und die aufgrund ihrer Expertise in der Lage sind, Anbieter und deren Lösungen im Detail einzuschätzen. Will eine Organisation sich z. B. im Bereich Qualität zertifizieren lassen, wird in der Regel der oder die Qualitätsbeauftragte (Leitung Qualitätsmanagement, Head of Quality & Methods o. ä.) die Rolle des Technical Buyers einnehmen.
Coaches und Anwender tragen als Input-Geber oder Influencer dazu bei, dass der Technical Buyer eine detailliertere Informationsbasis erhält. Diese führt zu einem besseren Entscheidungskriterienprofil (manchmal auch Bewertungs- oder Kaufkriterien genannt) und einer sinnvolleren Selektierung. Für den Anbieter dienen diese Personen als indirekter Kanal zum Technical Buyer.
Jedes Mitglied im Buying Center verfolgt eigene Anforderungen und Ziele. Daher ist es schwierig, die für das organisationale Kaufverhalten relevanten Bewertungskriterien von außen zu identifizieren. Diese hängen u. a. von den Einflussstrukturen innerhalb der Gruppe ab. Damit gemeint sind „personale Machtgrundlagen“. Das Mitglied mit der größten personalen Machtfülle – z. B. jemand aus dem mittlerem oder höherem Management – wird mehr von seinen Bewertungskriterien durchsetzen können als eine operative Kraft aus einer der Fachabteilungen.
Kriterienprofile als Basis für die Entscheidung im B2B-Bereich
Dass das gesamte Buying Center von einer Person „diktiert“ wird, ist aber selten der Fall. Nach meiner Erfahrung läuft die Kaufentscheidungsfindung in einer Organisation anders ab. Normalerweise gibt es eine Ausschuss- oder Auswahlleitung (meist der Technical Buyer), die Anregungen aufnimmt und ein Kriterienprofil entwickelt, auf das sich die Mitglieder einigen. Präsentationen oder Workshops werden dann nach dem gemeinsam festgelegten Profil evaluiert.
Es geht also darum, gemeinsam ein Erfolgsszenario zu entwickeln und zu definieren, welche Kriterien dafür erfüllt werden müssen. Auf diese Weise stellen Unternehmen sicher, dass sie die Lösung und den Anbieter verpflichten, der dieses Erfolgsszenario am wahrscheinlichsten realisieren kann.
Selbstverständlich kann es im Buying Center zum Dissens kommen. Erreichen die Mitglieder keine Einigkeit, führt das meistens dazu, dass der Kaufprozess abbricht. Diese Möglichkeit lässt sich leider bei keinem Lead und keinem Account ausschließen.
Wie finden Sie heraus, wie ein Buying Center funktioniert?
Um Marketing- und Vertriebs-Maßnahmen im Sinne eines Customer-led Growth auf die Anforderungen von Kunden zuzuschneiden, müssen Unternehmen verstehen, wie die Entscheidungsgremien ihrer Zielgruppen typischerweise funktionieren. Für diese Aufgabe bieten sich Buying-Center-Analysen in Kombination mit Jobs-to-be-Done-Analysen an.
Klassische Buying-Center-Analyse
Die Analyse eines Buying Centers wird klassischerweise innerhalb des Vertriebs initiiert und findet im Rahmen von Workshops statt. Die Verkäufer:innen – teilweise unterstützt von der Geschäftsführung und anderen kundennahen Bereichen – tragen dabei im Plenum sämtliche Informationen zusammen, die sie im Verkaufsprozess über die Einkaufsgremien ihrer Kunden gewonnen haben. Auf diese Weise entsteht ein detailliertes Bild über die Hierarchien, Rollen und Entscheidungskriterien im Buying Center, anhand dessen der Sales seine Strategien und Argumentationen ausrichten kann. Dazu werden auch Tipps und Tricks ausgetauscht.
Der Vorteil dieser Informationssammlung ist, dass sie die an der Entscheidung beteiligten Personen greifbarer macht. Das erleichtert es dem Sales, individueller auf kundenseitige Anforderungen einzugehen. Darüber hinaus helfen die Workshops, erworbenes Wissen innerhalb des Sales-Teams zu verbreiten. Das ist insbesondere für neue Kolleg:innen eine große Unterstützung.
Klassische Buying-Center-Analysen zielen darauf ab, vertriebliche Aspekte besser zu verstehen. Marketer, die vor allem für die Kommunikation vor dem Vertriebskontakt verantwortlich sind, können aus dieser Sales-internen Betrachtung aber nur wenige Erkenntnisse ziehen.
Entscheidungsprozessorientierte Buying-Center-Analyse
Die Betrachtung der Buyer’s Journey geht idealerweise über den engen Fokus auf den Sales-Prozess und alle am Beschaffungsprozess beteiligten Personen hinaus. Die Projekt-Beteiligten sollten sich explizit fragen, was in den frühen Phasen des Kaufentscheidungsprozesses passiert, also bevor es zum Kontakt mit der Vertriebsabteilung kommt. Statt sich also weitgehend auf die Rollen innerhalb des Buying Centers und die jeweiligen Interessen der Beteiligten zu konzentrieren, müssen auch die internen Entscheidungsprozesse bei den Kunden durchleuchtet werden.
Neben der Frage, wie sich eine konkrete Person verhält, geht es darum, alle Elemente einer Buyer’s Journey (Beteiligte, zentrale Fragen/Dimensionen, Phasen) zueinander in Beziehung zu setzen.
Viele Unternehmen fragen sich zum Beispiel, welche Rolle ein/e bestimmte/r Entscheidungsträger/in in der Recherchephase hat. Oder welche Hürden in der Bewertungsphase bestehen. Durch dieses „In-Bezug-Setzen“ erschließt man die Dynamik des Prozesses. Man stellt beispielsweise fest, dass eine Beteiligte nur in der Bewertungsphase Input liefert, bei der anschließenden Entscheidung aber wieder außen vor ist. Oder dass ein Entscheidungskriterium am Anfang der Buyer’s Journeys sehr wichtig erscheint, später aber an Relevanz verliert.
Dennoch reicht ein vertriebsinternes Vorgehen nicht weit genug. Das hat drei Gründe:
- Perspektive: Erkenntnisse über die Entscheidungsgremien der Kunden entstehen ausschließlich intern. Teilweise sind das Mutmaßungen, die mit der Realität wenig gemein haben. Dazu besteht die Gefahr, dass die Meinung der erfolgreichsten bzw. ranghöchsten Workshop-Teilnehmer:innen in den Diskussionen zu stark gewichtet wird und alternative Sichtweisen vernachlässigt werden.
- Fokus: Das Wissen, das in den Meetings gesammelt wird, bezieht sich hauptsächlich auf die Rollen im Buying Center. Wie der Kaufprozess ausgestaltet ist, kommt hingegen zu kurz. Dies betrifft vor allem die frühen Phasen der Buyer‘s Journey, in denen der Sales kaum Kontakt zum Kunden hat.
- Struktur: Unternehmen tun sich schwer damit, die in der Analyse zusammengetragenen Erkenntnisse zu strukturieren. Oft entstehen anhand der Workshops umfangreiche Listen voller Informationen, die hilfreich wirken, aber im Alltag überfordern.
Buying-Center-Analysen mit JTBD verbessern
Diese Schwächen können Sie vermeiden, wenn Sie im Rahmen der Analyse des Buying Centers zusätzlich auf die Jobs-to-be-Done-(JTBD)-Methode setzen. JTBD ist ein strategischer Ansatz, mit dem Sie herausfinden, welche „Jobs“ Kunden mithilfe Ihres Produktes bzw. Services erledigen wollen. Anhand dieser Jobs (zumeist sind es mehrere) werden dann alle Marketing- und Sales-Maßnahmen in den verschiedenen Stufen der Customer Journey für jeden Touchpoint zugeschnitten. Dem Konzept Buyer Personas ist JTBD deutlich überlegen, da es zum einen nicht auf internen Annahmen basiert, zum anderen einen strukturierten Analyseprozess darstellt, der die Erkenntnisse nachvollziehbar macht.
Elementar für das Verständnis der Methode ist der Begriff „Jobs“. Im JTBD-Kontext ist darunter keine einfache Arbeitsaufgabe gemeint, sondern eher ein Prozess, der unter bestimmten Umständen zu einem konkreten Endergebnis führen soll. Der Job-to-be-Done eines Kunden ist also ein übergeordnetes Ziel, das eine oder mehrere Personen im Unternehmen erreichen wollen. Dieses Ziel ist lösungsneutral, denn dem Kunden ist in der Regel egal, auf welchem Weg er es erreicht. Das Angebot des Anbieters ist lediglich ein Weg unter vielen.
JTBD will geschäftliche Entscheidungsprozesse in ihren Grundzügen verstehen und die Präferenzen, die Kunden an den verschiedenen Stufen ihrer Buyer’s Journey haben, herausfiltern. Die dafür notwendige Wissensbasis entsteht zum einen durch Kundenumfragen. Zum anderen müssen Sie qualitative, offene Interviews mit Personen führen, die an der Entscheidung für (oder auch gegen) Ihr Angebot beteiligt waren.
Von JTBD profitiert Ihre Buying-Center-Analyse besonders dann, wenn diese Personen Technical Buying-Aufgaben hatten. Darüber hinaus sollte die Entscheidung nicht zu lange zurückliegen, so dass sich Ihre Ansprechpartner:innen noch gut daran erinnern können.
Während des Interviews schildert der Technical Buyer den Kaufentscheidungsprozess im Detail. Ein typisches offenes Käuferinterview dauert daher mindestens 30 bis 45 Minuten, manchmal auch eine Stunde oder länger. Es kann telefonisch oder face-to-face erfolgen und wird transkribiert. Anschließend wird es detailliert auf Muster untersucht.
Wie JTBD hilft, Entscheider zu verstehen
Jobs-to-be-Done-Studien sind die ideale Vorarbeit für eine Buying-Center-Analyse. Sie vermitteln einen lebendigen Eindruck von der Kaufentscheidung (Hierarchien, Kriterien, Einflüsse etc.) und dem Weg, den Kunden bis dorthin durchlaufen. Die Ergebnisse der Befragungen werden in einer Customer Journey Map visualisiert und den identifizierten Phasen der Customer Journey zugeordnet. Dieses Insight-Wissen über typische Kundensegmente bzw. „Kauftypen“ kann dann im nächsten Schritt systematisch um Informationen aus dem Vertrieb erweitert werden.
Der große Vorteil an diesem Vorgehen ist, dass es systematisch generierte Kunden-Insights und das interne Wissen der kundennahen Bereiche verknüpft. Anhand dieser transparenten Darstellung des Kaufprozesses, auf der wesentliche Erkenntnisse und Zitate aus den Befragungen phasenorientiert dargestellt sind, fällt es Sales-Teams wesentlich leichter, ihr internes Wissen zu strukturieren und Kundentypen zuzuordnen. Dadurch ist das Bild, das Sie von der Decision Making Unit Ihrer Kunden erhalten, facettenreicher, detaillierter und strukturierter. Diese ergänzenden Informationen helfen auch bei der Planung von fachlichen Themen für das Content Marketing, z. B. für Whitepaper.
Zugleich schaffen Sie durch die Einbindung von JTBD die Voraussetzungen für eine bessere Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb. Für die Jobs-to-be-Done-Analyse ist meistens das Marketing verantwortlich. In der Regel werden sie dabei von externen Berater:innen unterstützt, da profunde Erfahrungen mit diesem Prozess die Ergebnisse verbessern. Dabei generieren und strukturieren sie Informationen, mit denen die Verkäufer:innen ihre Strategien verfeinern und aus Kundensicht bestehende Lücken schließen können (z. B. Erläuterungen, nach denen Entscheider:innen suchen).
Das Marketing leistet also im Sinne von Sales Enablement eine Vorarbeit, die dem Vertriebler das Leben leichter macht. Das erhöht die Akzeptanz Ihrer Marketing-Aktivitäten (die ebenso wie im Sales konsequent auf die Jobs der Kunden ausgerichtet sind) und verbessert die Atmosphäre im Unternehmen.
Fazit für das B2B Marketing
Im B2B-Marketing stehen Unternehmen immer häufiger vor der Herausforderung, ein ganzes Einkaufsgremium von den Vorteilen einer Lösung überzeugen zu müssen. Ein solches Buying Center setzt sich heute im Schnitt aus sechs bis acht Personen zusammen, die innerhalb der Gruppe unterschiedliche Rollen mit eigenen Präferenzen und Anforderungen einnehmen.
Eine Buying-Center-Analyse hilft dabei, dieses komplexe Entscheidungsnetzwerk greifbar zu machen und Informationen zu gewinnen, anhand denen Ihre kundennahen Bereiche Strategien ausrichten können. Dies funktioniert am besten, wenn Sie Ihre Analyse um die Jobs-to-be-Done-Methode erweitern.