Warum sollten B2B-Unternehmen eine Buying-Center-Analyse durchführen?

Die Beschaffung komplexer B2B-Produkte und -Dienstleistungen ist meist mit einem aufwendigen Entscheidungsprozess verbunden. Um ihre Investitionen abzusichern, binden Unternehmen in diesen Prozess zunehmend mehr Personen ein, die die Anforderungen aller betroffenen Fachbereiche repräsentieren sollen. Marketing und Sales müssen also ganze Gruppen überzeugen. Diese Aufgabe fällt ihnen leichter, wenn sie die Anforderungen der Mitglieder in einer Buying-Center-Analyse untersuchen.

Woher stammt das Konzept der Buying-Center-Analyse?

Im Konsumgüterbereich (B2C) dominieren monopersonale Kaufentscheidungen. Wer sich eine Uhr oder eine Sonnenbrille kauft, trifft seine Wahl meistens allein. In B2B-Branchen bekommen es Unternehmen hingegen mit Kunden zu tun, die beim Einkauf deutlich mehr Aufwand betreiben. Zumindest, wenn es sich um strategisch relevante, hochpreisige Beschaffungen und nicht um Verbrauchsmaterial handelt.

Dann kommt es in der Regel zu multipersonalen Kaufentscheidungen, bei denen sich mehrere Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Fachbereichen vernetzen. Diese Personen bilden ein Buying Center (auch: Decision Making Unit), welches die Recherche und Auswahl einer neuen Lösung verantwortet.

Buying Center sind kein neues Phänomen. Bereits in den 1970er-Jahren befassten sich Vertriebs-Forscher*innen mit deren Aufbau und der Entscheidungsfindung in fachübergreifenden Gruppen. Was sich im digitalen Zeitalter verändert, sind die Größe und die Informationsansprüche der im Buying Center involvierten Personen. Das Beratungsunternehmen CEB (heute: Gartner) zeigte in seinen Studien in „The Challenger Customer“, dass ein Entscheidungsgremium im Durchschnitt aus 5,4 Personen besteht. Mittlerweile sprechen die Autoren sogar von 6,8 Personen.

Wer sind die Mitglieder eines Buying Centers?

In der Fachliteratur haben Autor*innen auf unterschiedliche Weise skizziert, welche Rollen die Mitglieder in einem B2B-Buying-Center typischerweise einnehmen. Während in den frühen Modellen fünf Rollen definiert wurden, finden sich heute Veröffentlichungen, in denen von sieben oder gar acht Rollen die Rede ist.

Das klingt auf den ersten Blick nach einer Herkulesaufgabe für B2B-Anbieter, schließlich müssen sie mehrere Personen mit teilweise konträren Interessen und Zielen parallel von sich überzeugen.

So komplex, wie es zunächst erscheint, ist die Situation aber nicht. In der Praxis gibt es in jedem Buying Center exponierte Mitglieder, auf die sich Marketing- und Vertriebsstrategien fokussieren sollten (dazu gleich mehr).

Um zu verstehen, wie Buying Center typischerweise aufgebaut sind, braucht es ein einfaches, aber realitätsgetreues Buying-Center-Modell. Wir von chain relations haben hierfür zwei bekannte Ansätze (die Konzepte von Robert B. Miller/Stephen E. Heiman sowie Frederick E. Webster/Yoram Wind) zu einem eigenen Rollen-Modell kombiniert:

Technische Käufer*innen

Technical Buyer sind fast immer fachlich geprägte Spezialist*innen, die inhaltliche Details einer Lösung sehr gut beurteilen können. Diese Expertise verleiht ihnen innerhalb der Gruppe großen Einfluss. Sind sie vom Mehrwert des Angebotes nicht überzeugt, wird sich das Buying Center mit hoher Wahrscheinlichkeit für eine Alternative entscheiden. Die Rolle ist grundsätzlich weit gefasst und kann beispielsweise von Juristen mit Schwerpunkt Compliance, Datenschutzbeauftragten oder einer Fachbereichsleitung (IT, Produktion etc.) übernommen werden. Auch externe Personen, insbesondere Consultants, können zu dieser Kategorie gehören.

Nutzer*innen

User repräsentieren die Personen im Unternehmen, die das Produkt verwenden bzw. die von der Dienstleistung direkt betroffen sind. Sie sind in erster Linie darauf fokussiert, inwiefern eine neue Lösung ihnen im Alltag hilft.

Ökonomische Käufer*innen

Economic Buyer führen die Kauftransaktion durch, beziehen also das genehmigte Produkt bzw. den Service. Meist sind es Budgetverantwortliche, beispielsweise Geschäftsführer*innen, die Wert auf ein möglichst gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis legen, die Lösung aber fachlich nicht perfekt einordnen können und sich hierbei auf den Technical Buyer stützen.

Coaches

Als Coach bezeichnet man die Person im Buying Center, die Verkäufer*innen Informationen über die aktuelle Situation, Ziele, Wettbewerber und Anforderungen des Unternehmens liefert. Das können Projektverantwortliche sein, aber auch externe Berater*innen oder Personen, mit denen der Sales in der Vergangenheit bereits Geschäfte gemacht hat. Solche Menschen dienen als Türöffner, die Einblicke in die Entscheidungsfindung der anderen Mitglieder gewähren. In der Sales-Literatur wird oft empfohlen, sich im Vertriebsprozess auf den Coach zu fokussieren, auch wenn dieser in vielen Fällen nicht direkt an der endgültigen Entscheidung beteiligt ist.

Buying Center funktionieren nicht demokratisch

Wer sich mit dem Begriff Buying Center zum ersten Mal beschäftigt, stellt sich darunter womöglich ein Gremium vor, dessen Mitglieder ihre Entscheidungen im Plenum treffen. Das ist eher selten der Fall, in sogenannten Buying Committees (auch: Entscheidungsgremium, Projektteam).

Im Buying Center gibt es hingegen eine, manchmal auch zwei federführende Personen, die in der internen Hierarchie weit oben stehen und die anderen Mitglieder als Informationsquellen nutzen. Darauf aufbauend treffen sie die finale Entscheidung, die aus ihrer Sicht am besten zu den Anforderungen des Unternehmens passt.

In unserem Modell ist diese dominante Person der Technical Buyer – Fachentscheider*innen, die sich intensiv mit den Optionen ihres Unternehmens befasst haben und die aufgrund ihrer Expertise in der Lage sind, Anbieter und deren Lösungen im Detail einzuschätzen. Will ein Unternehmen sich z. B. im Bereich Qualität zertifizieren lassen, wird in der Regel der oder die Qualitätsbeauftragte (Leitung Qualitätsmanagement, Head of Quality & Methods o. ä.) die Rolle des Technical Buyers einnehmen.

Coaches und User tragen als Input-Geber dazu bei, dass der Technical Buyer eine detailliertere Informationsbasis erhält. Diese führt zu einem besseren Entscheidungskriterienprofil (manchmal auch Bewertungs- oder Kaufkriterien genannt) und einer sinnvolleren Selektierung.

Da jedes Mitglied eines Buying Centers eigene Anforderungen und Ziele hat, ist es schwierig, die für die Kaufentscheidung relevanten Bewertungskriterien von außen zu identifizieren. Diese hängen u. a. von den Einflussstrukturen innerhalb der Gruppe ab. Damit gemeint sind „personale Machtgrundlagen“. Das Mitglied mit der größten personalen Machtfülle – z. B. jemand aus dem mittlerem oder höherem Management – wird mehr von seinen Bewertungskriterien durchsetzen können als eine operative Kraft aus einer der Fachabteilungen.

Kriterienprofile als Basis für die Entscheidung

Dass ein Buying Center von einer Person „diktiert“ wird, ist aber selten der Fall. Nach meiner Erfahrung läuft die Kaufentscheidungsfindung in Unternehmen anders ab. Normalerweise gibt es eine Ausschuss- oder Auswahlleitung (meist der Technical Buyer), die Anregungen aufnimmt und ein Kriterienprofil entwickelt, auf das sich die Mitglieder einigen. Präsentationen oder Workshops werden dann nach dem gemeinsam festgelegten Profil evaluiert.

Es geht also darum, gemeinsam ein Erfolgsszenario zu entwickeln und zu definieren, welche Kriterien dafür erfüllt werden müssen. Auf diese Weise stellen Unternehmen sicher, dass sie die Lösung und den Anbieter verpflichten, der dieses Erfolgsszenario am wahrscheinlichsten realisieren kann.

Wie finden Sie heraus, wie ein Buying Center funktioniert?

Um Marketing- und Vertriebs-Maßnahmen im Sinne eines Customer-led Growth auf die Anforderungen von Kunden zuzuschneiden, müssen Unternehmen verstehen, wie die Entscheidungsgremien ihrer Zielgruppen typischerweise funktionieren. Für diese Aufgabe bieten sich Buying-Center-Analysen in Kombination mit Jobs-to-be-Done-Analysen an.

Klassische Buying-Center-Analyse

Die Analyse eines Buying Centers wird klassischerweise innerhalb des Vertriebs initiiert und findet im Rahmen von Workshops statt. Die Verkäufer*innen – teilweise unterstützt von der Geschäftsführung und anderen kundennahen Bereichen – tragen dabei im Plenum sämtliche Informationen zusammen, die sie über die Einkaufsgremien ihrer Kunden gewonnen haben. Auf diese Weise entsteht ein detailliertes Bild über die Hierarchien, Rollen und Entscheidungskriterien im Buying Center, anhand dessen der Sales seine Strategien und Argumentationen ausrichten kann. Dazu werden auch Tipps und Tricks ausgetauscht.

Der Vorteil dieser Informationssammlung ist, dass sie die an der Entscheidung beteiligten Personen greifbarer macht. Das erleichtert es dem Vertrieb, individueller auf kundenseitige Anforderungen einzugehen. Darüber hinaus helfen die Workshops, erworbenes Wissen innerhalb des Sales-Teams zu verbreiten. Das ist insbesondere für neue Kolleg*innen eine große Unterstützung.

Klassische Buying-Center-Analysen zielen darauf ab, Vertriebsaspekte besser zu verstehen. Erkenntnisse für das Marketing, das vor allem für die Kommunikation vor dem Vertriebskontakt verantwortlich ist, lassen sich aus dieser Sales-internen Betrachtung aber nur wenige ziehen.

Entscheidungsprozessorientierte Buying-Center-Analyse

Die Betrachtung der Buyer’s Journey geht idealerweise über den engen Fokus auf den Sales-Prozess und die Mitglieder des Buying Centers hinaus. Die Projekt-Beteiligten sollten sich explizit fragen, was in den frühen Phasen des Kaufentscheidungsprozesses passiert, also bevor es zum Kontakt mit dem Vertrieb kommt. Statt sich also weitgehend auf die Rollen im Buying Center und die jeweiligen Interessen der Beteiligten zu konzentrieren, müssen auch die internen Entscheidungsprozesse bei den Kunden durchleuchtet werden.

Neben der Frage, wie sich eine konkrete Person im Entscheidungsprozess verhält, geht es darum, alle Elemente einer Buyer’s Journey (Beteiligte, zentrale Fragen/Dimensionen, Phasen) zueinander in Beziehung zu setzen.

Unternehmen fragen sich zum Beispiel, welche Rolle Entscheider*in 1 in der Recherchephase hat. Oder welche Hürden in der Bewertungsphase bestehen. Durch dieses „In-Bezug-Setzen“ erschließt man die Dynamik des Prozesses. Man stellt beispielsweise fest, dass eine Beteiligte nur in der Bewertungsphase Input liefert, bei der anschließenden Entscheidung aber wieder außen vor ist. Oder dass ein Entscheidungskriterium am Anfang der Buyer’s Journeys sehr wichtig erscheint, später aber an Relevanz verliert.

Dennoch reicht ein vertriebsinternes Vorgehen nicht weit genug. Das hat drei Gründe:

• Perspektive: Erkenntnisse über die Buying Center der Kunden entstehen ausschließlich intern. Teilweise sind das Mutmaßungen, die mit der Realität wenig gemein haben. Dazu besteht die Gefahr, dass die Meinung der erfolgreichsten bzw. ranghöchsten Workshop-Teilnehmer*innen in den Diskussionen zu stark gewichtet wird und alternative Sichtweisen vernachlässigt werden.
• Fokus: Das Wissen, das in den Meetings gesammelt wird, bezieht sich hauptsächlich auf die Rollen im Buying Center. Wie der Entscheidungsprozess ausgestaltet ist, kommt hingegen zu kurz. Dies betrifft vor allem die frühen Phasen der Buyer‘s Journey, in denen der Vertrieb kaum Kontakt zum Kunden hat.
• Struktur: Unternehmen tun sich schwer damit, die in der Analyse zusammengetragenen Erkenntnisse zu strukturieren. Oft entstehen anhand der Workshops umfangreiche Listen voller Informationen, die hilfreich wirken, aber im Alltag überfordern.

Buying-Center-Analysen mit JTBD verbessern

Diese Schwächen können Sie vermeiden, wenn Sie im Rahmen der Analyse des Buying Centers zusätzlich auf die Jobs-to-be-Done-(JTBD)-Methode setzen. JTBD ist ein strategischer Ansatz, mit dem Sie herausfinden, welche „Jobs“ Kunden mithilfe Ihres Produktes bzw. Services erledigen wollen. Anhand dieser Jobs (zumeist sind es mehrere) werden dann alle Marketing- und Sales-Maßnahmen in den verschiedenen Stufen der Customer Journey für jeden Touchpoint zugeschnitten.

Elementar für das Verständnis der Methode ist der Begriff „Jobs“. Im JTBD-Kontext ist darunter keine einfache Arbeitsaufgabe gemeint, sondern eher ein Prozess, der unter bestimmten Umständen zu einem konkreten Endergebnis führen soll. Der Job-to-be-Done eines Kunden ist also ein übergeordnetes Ziel, das eine oder mehrere Personen im Unternehmen erreichen wollen. Dieses Ziel ist lösungsneutral, denn dem Kunden ist in der Regel egal, auf welchem Weg er es erreicht. Das Angebot des Anbieters ist lediglich ein Weg unter vielen.

JTBD will geschäftliche Entscheidungsprozesse in ihren Grundzügen verstehen und die Präferenzen, die Kunden an den verschiedenen Stufen ihrer Buyer’s Journey haben, herausfiltern. Die dafür notwendige Wissensbasis entsteht zum einen durch Kundenumfragen. Zum anderen müssen Sie qualitative, offene Interviews mit Personen führen, die an der Entscheidung für (oder auch gegen) Ihr Angebot beteiligt waren.

Von JTBD profitiert Ihre Buying-Center-Analyse besonders dann, wenn diese Personen Technical Buying-Aufgaben hatten. Darüber hinaus sollte die Entscheidung nicht zu lange zurückliegen, so dass sich Ihre Ansprechpartner*innen noch gut daran erinnern können.

Während des Interviews schildert der Technical Buyer den Kaufentscheidungsprozess im Detail. Ein typisches offenes Käuferinterview dauert daher mindestens 30 bis 45 Minuten, manchmal auch eine Stunde oder länger. Es kann telefonisch oder face-to-face erfolgen und wird transkribiert. Anschließend wird es detailliert auf Muster untersucht.

Wie verbessert JTBD die Analyse des Buying Centers?

Jobs-to-be-Done-Studien sind die ideale Vorarbeit für eine Buying-Center-Analyse. Sie vermitteln einen lebendigen Eindruck von der Kaufentscheidung (Hierarchien, Kriterien, Einflüsse etc.) und dem Weg, den Kunden bis dorthin durchlaufen. Die Ergebnisse der Befragungen werden in einer Customer Journey Map visualisiert und den identifizierten Phasen der Customer Journey zugeordnet. Dieses Insight-Wissen über typische Kundensegmente bzw. „Kauftypen“ kann dann im nächsten Schritt systematisch um Informationen aus dem Vertrieb erweitert werden.

Der große Vorteil an diesem Vorgehen ist, dass es systematisch generierte Kunden-Insights und das interne Wissen der kundennahen Bereiche verknüpft. Anhand der Customer Journey Map, auf der wesentliche Erkenntnisse und Zitate aus den Befragungen phasenorientiert dargestellt sind, fällt es Sales-Teams wesentlich leichter, ihr internes Wissen zu strukturieren und Kundentypen zuzuordnen. Dadurch ist das Bild, das Sie von den Buying Centern Ihrer Kunden erhalten, facettenreicher, detaillierter und strukturierter. Diese ergänzenden Informationen helfen auch bei der Planung von fachlichen Themen.

Zugleich schaffen Sie durch die Einbindung von JTBD die Voraussetzungen für eine bessere Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb. Für die Jobs-to-be-Done-Analyse ist meistens das Marketing verantwortlich. In der Regel werden sie dabei von externen Berater:innen unterstützt, da profunde Erfahrungen mit diesem Prozess die Ergebnisse verbessern. Dabei generieren und strukturieren sie Informationen, mit denen die Verkäufer*innen ihre Strategien verfeinern und aus Kundensicht bestehende Lücken schließen können (z. B. Erläuterungen, nach denen Entscheider*innen suchen).

Das Marketing leistet also im Sinne von Sales Enablement eine Vorarbeit, die dem Vertrieb das Leben leichter macht. Das erhöht die Akzeptanz Ihrer Marketing-Aktivitäten (die ebenso wie im Sales konsequent auf die Jobs der Kunden ausgerichtet sind) und verbessert die Atmosphäre im Unternehmen.

Fazit

Im B2B-Marketing stehen Unternehmen immer häufiger vor der Herausforderung, ein ganzes Einkaufsgremium von den Vorteilen einer Lösung überzeugen zu müssen. Ein solches Buying Center setzt sich heute im Schnitt aus sechs bis acht Personen zusammen, die innerhalb der Gruppe unterschiedliche Rollen mit eigenen Präferenzen und Anforderungen einnehmen.

Eine Buying-Center-Analyse hilft dabei, dieses komplexe Entscheidungsnetzwerk greifbar zu machen und Informationen zu gewinnen, anhand denen Ihre kundennahen Bereiche Strategien ausrichten können. Dies funktioniert am besten, wenn Sie Ihre Analyse um die Jobs-to-be-Done-Methode erweitern.