Customer-led Growth: Kundenwissen wird zum Wettbewerbsvorteil

Auch im B2B-Bereich macht die Customer Experience bei der Auswahl von Produkten und Dienstleistungen immer häufiger den Unterschied. Anbieter, die ihre Kunden verstehen und sich an allen Touchpoints darauf ausrichten, schaffen sich auf diese Weise einen klaren Wettbewerbsvorteil. Das ist die Idee hinter Customer-led Growth.

Was ist Customer-led Growth?

Customer-led Growth ist eine Strategie, bei der Unternehmen methodisch gewonnenes Kundenwissen nutzen, um Prozesse in Marketing, Service und Vertrieb konsequent auf die Customer Experience von Zielkunden auszurichten. Diese wird in einzelne Phasen unterteilt, in denen jede Phase im Verkaufszyklus – von der Lösungssuche bis hin zur Anbieterauswahl und dem After-Sales – hinsichtlich der Bedürfnisse von Kunden bewertet und mit dazu passenden Maßnahmen versehen wird.

Customer-led Growth erfordert in der Regel keinen „Big Bang“. Vielmehr geht es darum, bestehende Strategien und Instrumente mit Blick auf gewonnenes Kundenwissen zu analysieren und zu optimieren.

Dazu erstellen Unternehmen für jede Phase der Customer Journey ihrer Kunden zentrale Kennzahlen, die Aufschluss darüber geben, wie weit der Kunde in seinem Entscheidungsprozess gekommen ist – und welche Instrumente ihm helfen, in diesem Prozess die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Statt auf Kennzahlen zu setzen, die vermeintlich den Erfolg der eigenen Maßnahmen beweisen – Klickzahlen, Downloads oder Registrierungen – stehen KPIs im Mittelpunkt, die den tatsächlichen Übergang in die jeweils nächste Stufe des Entscheidungsprozesses repräsentieren.

Welches Problem soll CLG lösen?

In den frühen 2010er-Jahren, als das vom US-amerikanischen Software-Anbieter HubSpot entwickelte Inbound-Konzept sich in Deutschland allmählich durchsetzte, konnten Unternehmen damit beeindruckende Erfolge erzielen. Das galt vor allem für Pioniere, die in ihrer Branche als erstes begannen, Leads auf Basis von Content zu generieren und entlang deren Entscheidungsprozesse zu entwickeln. Sie bauten einen „Lead-Generierungs-Motor“ auf, der ihrem Vertrieb eine hohe Zahl an Kontakten lieferte.

Dass sich das Konzept innerhalb weniger Jahre ausbreitete, ist wenig überraschend. Heute sieht die Sache leider anders aus. Inbound Marketing ist kein Trend mehr. In manchen B2B-Märkten setzt fast jeder Wettbewerber darauf.

Das beeinträchtigt die Effektivität und damit den Return-on-Investment (ROI) der Inbound-Instrumente. Wir hören immer häufiger, dass der Ansatz in Firmen nicht die Ergebnisse produziert, die sie sich versprochen haben. Die Conversion-Raten sind niedrig, die Qualität der Leads schwankt und die Zugriffszahlen auf Blog und Webseite lassen zu wünschen übrig.

Woran liegt das?

Nach unserer Erfahrung hängt der Erfolg im Inbound Marketing vor allem von zwei Faktoren ab: Der Güte des Contents und der Bereitschaft der potenziellen Kunden, sich für diesen Content zu registrieren.

Beide Faktoren hängen eng zusammen und machen das Inbound-Geschäft von Tag zu Tag schwieriger. Dafür gibt es Gründe:

• Guten, sprich: hilfreichen Content zu erstellen, ist verdammt hart und aufwändig.
• Die meisten Leute kennen das Inbound-Spiel bereits. Nicht wenige haben ihre Daten in der Vergangenheit für minderwertige Inhalte hergegeben oder wurden direkt nach der Registrierung vom Vertrieb des Anbieters angerufen. Das wollen die meisten vermeiden.
• Zu vielen Themen gibt es im Internet bereits frei verfügbaren Content, meist in einfach konsumierbarer Form wie Podcasts oder Videos. Sich für Inhalte zu registrieren ist daher in vielen Fällen gar nicht notwendig. Zumal die Fragen und Argumente, die in Content-Angeboten behandelt werden, sich meist sehr stark ähneln.

Kundenwissen ist das A und O

Die Güte des Contents hängt neben redaktionellen Fähigkeiten vor allem daran, wie gut Sie Kunden und deren Entscheidungsprozesse kennen.

Entscheidungen zu treffen, wird in den meisten Organisationen zunehmend aufwendiger, gerade wenn es um komplexe, hochpreisige Produkte und Dienstleistungen geht. Die Zahl der Personen, die im Buying Center an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, steigt kontinuierlich (laut CEB-Studien sind es etwa sechs bis acht). Ganze Gremien mit Content auf seine Seite zu ziehen, funktioniert nur, wenn die Inhalte alle relevanten Fragen des Teams beantworten und Orientierung im Entscheidungsprozess bieten.

Genau daran hapert es in den meisten Marketing-Programmen. Solides, verlässliches Kundenwissen besitzen nur sehr wenige Unternehmen. Aufgrund meiner Erfahrung würde ich eines von zwanzig schätzen. Dementsprechend werden viele Fragen und Argumente, die für Kunden relevant sind, nicht oder nur unzureichend aufgegriffen.

Die Lücke im Kundenwissen ist leicht nachvollziehbar:

1. Unternehmen bzw. Vertriebsleute kennen vor allem die Phasen ab dem direkten Kontakt mit den Entscheider:innen. Was zuvor intern beim Kunden diskutiert wurde, welche Hürden überwunden werden mussten und wie sie mit Wettbewerbern interagierten, bleibt unklar.
2. Überall dort, wo der Kundenkontakt an sich schwach ausgeprägt ist – sei es bei SaaS-Produkten oder im indirekten Vertrieb – fehlen die Erfahrungen mit den Entscheidungsprozessen auf Nachfragerseite fast völlig.
3. Kundenwissen ist nur dann nutzbar, wenn es strukturiert ist. Strukturiert bedeutet, dass Marketer genau wissen, wie eine Kundengruppe ihre Entscheidung vorbereitet und trifft. Die Kundensegmente gehen dabei jeweils – entsprechend ihres Jobs-to-be-Done oder ihrer Buyer Persona – unterschiedlich vor. Sicherlich kennen Verkäufer:innen alle Fragen und Argumente der Kunden allgemein. Aber es ist schwierig, diese auf den Entscheidungsprozessen der Kundensegmente zu verorten (Welche Frage tritt wann auf? Welche Antwort passt für welche potenziellen Kunden am besten und baut Vertrauen auf?). Nur wenn dieses Wissen strukturiert vorliegt, ist klar, welche Antwort, welches Argument und welche Orientierungshilfe für wen an welcher Stufe ihrer Buyer’s Journey erfolgen muss.

Inbound Marketing wird oft als „kundenzentrisches Marketing“ bezeichnet, bei dem die Fragen, Wünsche und Herausforderungen der Kunden im Mittelpunkt stehen. In der Praxis handelt es sich jedoch um eine Methodik, bei der Strategien, Botschaften und Ansprachen viel zu häufig aus dem Marketing und dem Vertrieb heraus generiert werden. Die Marktbearbeitung basiert auf Annahmen, das ist nicht ideal.

Wer sind die Treiber für Unternehmenswachstum?

Um diese These zu erläutern, müssen wir einen Blick auf das Konzept „x-led Growth“ werfen. Das „x“ steht in diesem Fall für unterschiedliche Wachstumstreiber, die im Bereich der Neukundengewinnung die wesentlichen Impulse geben. Zu unterscheiden sind:

Sales-led Growth: Firmen, in denen Wachstum vor allem durch Vertriebstätigkeiten gefördert wird.

Marketing-led Growth: Firmen, deren Wachstum durch Marketing-Strategien wesentlich beeinflusst wird.

Product-led Growth: Firmen, deren Wachstum produktgetrieben ist.

Engineering-led Growth: Firmen, deren Wachstum durch den Einsatz werbefinanzierter Plattformen entsteht, auf denen Kunden mit Werbung bespielt werden können.

Die Inbound-Methodik ist ein klassisches Beispiel für Marketing-led Growth.

Der Name ist hierbei leider Programm: Denn die Inhalte und Botschaften, die Unternehmen dabei an ihre potenziellen Kunden senden, werden in der Regel intern vom Marketing (in Zusammenarbeit mit Vertriebs- und Produktexpert:innen) bestimmt. Es handelt sich um einen „Inside-out“-Ansatz, bei dem Unternehmen intern überlegen, was ihren Kunden wichtig ist.

Dies hat lange funktioniert, ist in Zeiten zunehmender Inbound-Konkurrenz aber in vielen Branchen mehr und mehr zum Scheitern verurteilt.

Wie funktioniert CLG?

Customer-led Growth erfordert, dass Unternehmen ihre Kunden besser verstehen, als das bei ihren Wettbewerbern der Fall ist. Brainstormings, in denen interne Fachexperten aus unterschiedlichen Bereichen ihre Sichtweisen zusammentragen, reichen dafür bei Weitem nicht aus. Das gleiche gilt für Buyer-Persona-Templates, die steckbriefartigen Kundenbeschreibungen führen.

Methoden aus der klassischen Marktforschung sind in diesem Kontext ebenfalls wenig hilfreich. Sie konzentrieren sich bei der Analyse darauf, „wer“ die potenziellen Kunden sind und „was“ diese über den Anbieter denken (Stichwort Kundenzufriedenheit). Stattdessen müssen Unternehmen verstehen, „warum“ sich ihre Kunden für sie entscheiden (und ihnen treu bleiben).

Stattdessen sind für die Kundenanalyse zwei Instrumente geeignet:

• Professionell erstellte Buyer Personas auf Basis von qualitativen Kundeninterviews. Hierbei werden etwa ein Dutzend Personen befragt, die an der Kaufentscheidung für ein Produkt oder eine Dienstleistung beteiligt waren. Im Zentrum dieser Befragung stehen die 5 Rings of Buying Insights (nach Adele Revella: Investitionsauslöser, Erfolgsfaktoren, typische Hürden, Entscheidungseinflüsse und -kriterien), die Aufschluss über den Kaufentscheidungsprozess potenzieller Kunden geben.
• Jobs-to-be-Done-Analysen auf Basis qualitativer Interviews und quantitativer Kundenbefragungen. Hierbei wird jedes Produkt bzw. jede Dienstleistung, die ein Unternehmen anbietet, bestimmten Jobs zugeordnet, die der Kunde damit erfüllen möchte. Ein Job ist in diesem Sinne ein Fortschritt, den ein Kundenunternehmen in seiner individuellen Situation erreichen möchte. Anhand dessen werden dann alle Marketing- und Sales-Maßnahmen in den verschiedenen Stufen der Customer Journey zugeschnitten.

Jobs-to-be-Done liefert erfahrungsgemäß mehr Insights über die Perspektive der Kunden in der Customer Journey. Das liegt daran, dass Unternehmen sich bei der Befragung nicht nur auf die Entscheidungsvorbereitung, sondern auch auf die Nutzung des Produktes oder Services konzentrieren. Anbieter erhalten damit einen vollständigen Überblick über die Perspektive der Kunden sowie die Anforderungen während der Customer Journey. Sie erfahren,

• welche Eigenschaften des Angebots für die wichtigsten Kundengruppen von Bedeutung sind,
• unter welchen Umständen diese Kunden die Zusammenarbeit mit dem Anbieter ausweiten,
• wie und wo sie sich über das Angebot informieren,
• welche Argumente sich dafür eignen, die Mitglieder des Buying Centers zu überzeugen,
• worauf es diesen Personen an den Touchpoints zum Anbieter ankommt und
• welche Begriffe Vertrauen bei diesen Personen aufbauen.

Es gibt jedoch auch Szenarien, in denen Buyer Personas für Unternehmen mehr Sinn ergeben. Dienstleister, die Dutzende oder mehr Leistungen für unterschiedliche Zielkunden anbieten, laufen bei JTBD beispielsweise Gefahr, vor lauter Details die Übersicht zu verlieren. Für jedes ihrer Angebote individuelle Analysen zu betreiben und die Erkenntnisse zu operationalisieren, erfordert darüber hinaus zu viele Ressourcen und ist selten effizient.

In solchen Fällen ist es hilfreicher, via Buyer-Persona-Analyse grundlegende Insights zu generieren, ohne sich dabei in zu vielen „Jobs“ oder Argumentationen zu verlieren. Das Augenmerk sollte dann in den Befragungen aber nicht nur auf der Buyer’s Journey liegen, sondern auch die Zeit nach dem „Moment of Truth“ aus Vertriebssicht betrachten.

Insights sind ein Wettbewerbsvorteil

Buyer Personas und JTBD zielen darauf ab, die Buyer’s Story der Befragten zu verstehen und Muster zu identifizieren, die wir für die Segmentierung nutzen können. Sie erfahren unter anderem,

• wie Kunden vor dem Einsatz Ihrer Lösung in dem Bereich gearbeitet haben,
• aus welchem Grund die Kunden sich auf die Suche nach einer Lösung begaben,
• wie das Buying Center bei der Recherche vorgegangen ist,
• warum Ihre Lösung am Ende den Ausschlag gab und
• wie sich die Arbeit der Kunden durch Ihre Lösung verändert hat.

Diese Informationen helfen Ihnen, Ihr Messaging, Ihre Prozesse und Instrumente an jedem Touchpoint in der Customer Journey auf die Anforderungen Ihrer wichtigsten Kundensegmente zuzuschneiden. Es sind Insights, die den meisten Anbietern in Ihrer Branche fehlen.

Warum „Forget the Funnel“?

Online Marketing und Vertrieb konzentrieren sich meist darauf, potenzielle Kunden durch den Funnel zu führen. Diese Perspektive will CLG überwinden. Auch deswegen haben Georgiana Laudi und Claire Suellentrop, die Entwicklerinnen des Ansatzes, ihre Firma „Forget the Funnel“ genannt.

Der „Trichter“ ist aus ihrer Sicht kein guter Fokuspunkt für Unternehmen, die auf Recurring Revenue angewiesen sind. Wer wie SaaS-Anbieter Monat für Monat Umsatz mit denselben Kunden generieren will, benötigt eine Strategie, die alle Phasen der Customer Journey bedient.

Erkenntnisse via Customer Journey Mapping strukturieren

Insights zu generieren, die die Customer Journey für Anbieter greifbarer machen, ist nur der erste Schritt in Richtung positive Customer Experience. Der zweite besteht darin, die Erkenntnisse zu strukturieren und allen kundennahen Bereichen zur Verfügung zu stellen. Hierbei hilft das Customer Journey Mapping.

In einer Customer Journey Map können Unternehmen die „Reise“ ihrer wichtigsten Kundentypen abbilden. Die Karte teilt die Customer Journey in verschiedene Phasen und stellt übersichtlich dar, welche Aktionen, Ziele und Emotionen hierbei aus Kundensicht wichtig sind. Jede dieser Phasen endet mit einem Customer Success Milestone, der im Idealfall mit einer Kennzahl verbunden ist, die Aufschluss über den „Fortschritt“ des Kunden gibt (z. B. „Demo gebucht“, „X Aktionen in der Testversion getätigt“ oder „X Lizenzen gebucht“).

Im Wesentlichen geht es beim Customer Journey Mapping darum, die Perspektive eines Job-Typus (bzw. einer Buyer Persona) zu strukturieren und zu verdichten. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich Kunden in den jeweiligen Phasen verhalten, warum dies so ist und wie Anbieter darauf eingehen sollten. Dazu werden in die Map reale Aussagen und Zitate aus den Befragungen integriert. Das erleichtert es, die Sichtweise der Kunden zu analysieren sich darauf auszurichten.

Mit einer Customer Journey Map können Unternehmen kundenzentrische Anleitungen für Content, Maßnahmen und Botschaften definieren, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Diese sollten nicht nur dem Marketing zur Verfügung stehen. Damit sich jeder Touchpoint in der Kundenreise als Teil eines ganzheitlichen, konsistenten Prozesses anfühlt, sollten alle kundennahen Bereiche (z. B. Vertrieb, IT oder Produktentwicklung) Zugriff auf die Map erhalten und ihre Strategien darauf aufbauend abstimmen.

Meilensteine in der Customer Journey

CLG teilt die Kundenreise in drei zweigeteilte Phasen, die jeweils mit einem Meilenstein enden. Dabei handelt es sich aus Anbietersicht um „Vertrauenssprünge“ der Kunden. Es sind sozusagen die groben Eckpunkte der Kundenreise (bzw. „Kundenstory“).

Bei der Definition der Meilensteine hilft ein Blick auf die Gefühlswelt, die Gedanken und die Aktionen der Kunden während der Customer Journey. Beispielsweise verändern sich die Gefühle/Emotionen der Entscheider:innen, sobald sie einen Meilenstein erreicht haben. Zum Beispiel:

• Auf die Frustration über ein Problem folgen Neugier bezüglich geeigneter Lösung und die Hoffnung, dass diese zu einer Verbesserung führt.
• Wenn sie das Produkt zum ersten Mal einsetzen, haben zufriedene Kunden einen „Aha“-Moment. Aus Neugier wird die Gewissheit, die richtige Lösung gefunden zu haben.
• Ist die Lösung in den Alltag integriert, sind die Kunden zufrieden. Bestenfalls sind sie neugierig, welche Optionen der Anbieter für sie sonst noch in Petto hat.

Kennzahlen, die zum Kunden passen

Bei CLG achten Anbieter auf zwei Arten von Kennzahlen:

• Lagging Indicators sind ergebnisbezogen und beziehen sich auf das große Ganze. Das zählen Annual or monthly recurring revenue (ARR/MRR), die Cost to acquire a customer (CAC) sowie der Customer lifetime value (CLV).
• Leading Indicators sind aktionsbezogen und geben Aufschluss über die Perspektive der Kunden. Dazu gehören Werte wie Signups, New unique visits, Product Engagement, Product Expansion, Referals/Reviews sowie der Net promoter Score (NPS).

Leading Indicators sind gerade für SaaS-Anbieter ein wichtiger Bestandteil der Customer Journey Map. Sie dienen als Kennwerte, mit denen wir feststellen, wann ein Kunde die nächste Stufe im Entscheidungsprozess genommen hat. Hat er in der Demo-Version z. B. eine bestimmte Zahl an Kernfunktionen genutzt, deutet das darauf hin, dass er den Mehrwert der Software mittlerweile erkannt hat.

Welche Vorteile hat Customer-led Growth?

• Präziser Input: CLG fördert Vertrauen bei Kunden. Content Manager erhalten exakte Hinweise, welche Methoden, Argumente und Begriffe sie verwenden sollten. Potenzielle Kunden hören oder lesen genau das, was ihnen wichtig ist (Message Market Fit).
• Marketing & Sales Alignment: CLG schafft ein gemeinsames Verständnis über Kunden und optimiert die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb.
• Klares Verständnis: CLG liefert Informationen, die es deutlich erleichtern, bestehende Produkte und Dienstleistungen mit Blick auf Kundenanforderungen zu erweitern. Das gleiche gilt für die Entwicklung neuer Angebote und Services.
• Segmentierung: CLG erzeugt auch Input für Account-based Marketing. Hierbei werden anvisierte Accounts bestimmten Kundensegmenten zugeordnet. Sobald man Jobs als Segmentierungskriterium verwendet – und sich damit von klassischen Maßstäben wie Unternehmensgrößen und Branchen abwendet – lässt sich die Ansprache dieser Account-Gruppen exakt definieren.
• Optimale CX: CLG nutzt die gleichen Instrumente, auf die Unternehmen heutzutage in der Online-Lead-Generierung setzen (SEO, Performance Marketing, Content Marketing, Marketing Automation), richtet diese aber konsequent an der Customer Experience aus.
• Struktur: CLG erfüllt den Wunsch nach Einfachheit, den Unternehmen mit der Nutzung von Buyer-Persona-Templates verfolgen.
• Alleinstellung: CLG sorgt für Differenzierung. Unternehmensinterne Vorstellungen über Zielgruppen sind in einer Branche meist sehr ähnlich, da sie sich am Produktangebot ausrichten. CLG nimmt die Kunden in den Fokus, befragt diese und richtet alle Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie das Produktangebot an potenziellen Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen aus.

Die Basis dafür ist, dass Marketing und Vertrieb (sowie alle weiteren Abteilungen mit Kundenkontakt) ein gemeinsames Verständnis für den Kunden entwickeln. Dieses Verständnis wird nicht von einer Seite (z. B. dem Vertrieb) vorgegeben, sondern bei den Kunden erfasst und ins Unternehmen eingebracht. Dies vermeidet eine Dysbalance und fördert die gemeinsame Vorstellung der Kundensegmente und deren Jobs.

Zusammengefasst

Inbound Marketing zählt nach wie vor zu den wichtigsten Ansätzen für das Online-Lead-Management. In Branchen, in denen zahlreiche Wettbewerber den Ansatz für die Neukundengewinnung nutzen, wird es jedoch zunehmend schwieriger, damit Erfolge zu erzielen. Das gilt beispielsweise für IT-Dienstleister oder Software-as-a-Service-Unternehmen, aber auch für Consulting-Firmen.

Gerade diesen Unternehmen ermöglicht Customer-led Growth, sich wirksam vom Wettbewerb abzugrenzen und sämtliche Marketing- und Vertriebsmaßnahmen auf den Entscheidungsprozess des Kunden und der daran beteiligten Mitarbeiter:innen auszurichten. Ebenso hilfreich ist der Ansatz für Produkte oder Leistungen, bei denen es hauptsächlich um Preis oder Verfügbarkeit geht. Bei diesen Angeboten fallen Entscheidungsprozesse kürzer aus. Um dabei den Unterschied zu machen, muss jedes Argument und sogar jeder Begriff sitzen. So bekommt man auch bei etwas höheren Preisen oder einer längeren Lieferzeit eine Chance auf den Abschluss.

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