Eine Kundenanalyse erstellen: Was ist der beste Ansatz für B2B-Unternehmen?

Für die Kundenanalyse stehen B2B-Unternehmen viele Methoden zur Verfügung. Die Frage ist: Welches dieser Werkzeuge ist wann geeignet, um das Entscheidungs- und Kaufverhalten zu analysieren?

Was ist das Ziel der Kundenanalyse?

Den meisten Geschäftsbeziehungen geht ein komplexer Entscheidungsprozess mit zahlreichen Beteiligten voraus, der viele Monate dauert. Dabei erwarten potentielle Kunden eine optimale Customer Experience. Das bedeutet: Business-to-Business-(B2B)-Anbieter müssen ihre Zielgruppe sehr gut kennen, um Strategien wie Customer-led Growth, Lead Management oder Demand Generation erfolgreich anzuwenden und den Umsatz zu steigern.

Ohne genaues Verständnis der Zielgruppe und ihrer Buyer’s Journey ist der Erfolg in der Neukundengewinnung fraglich. Oft entscheiden dann der Zufall oder die individuelle Brillanz der Vertriebsleute.

Es gibt unterschiedliche Ansichten darüber, wie sich das Kundenverhalten im B2B-Bereich analysieren lässt (ganz zu schweigen von B2C, wo es mehr Kundendaten und folglich mehr Optionen gibt). Die dafür nötigen Informationen finden sich leider nicht im Customer-Relationship-Management-System (CRM). In diesem Beitrag schauen wir uns die bekanntesten Methoden für die Kundenanalyse an und zeigen, dass

• Buyer Personas nach Adele Revella und
• vor allem das Jobs-to be-Done-Framework (JTBD) die besten Erfolgschancen bieten.

Warum sind Kundenanalysen wichtig?

Die erste Hürde ist, sich einzugestehen, dass man die eigene Kundschaft nicht gut genug versteht. Viele Unternehmen glauben, dass sie ihre Kunden in- und auswendig kennen. Diese Annahme ist gerade im Vertrieb weit verbreitet. Schließlich hat dieser kontinuierlich Kundenkontakt und wird dafür bezahlt, ständig am Ball zu bleiben.

Leider vergessen diese Kolleginnen und Kollegen zwei wichtige Akteure in diesem Spiel: Die Kundenunternehmen und die Wettbewerber.

Kunden lassen sich vor einem Abschluss ungern in die Karten schauen. Es könnte ihnen in den Verhandlungen zum Nachteil gereichen. Daher erzählen sie Vertriebsleuten so gut wie nie ehrlich und ausführlich, was alles vor dem Direktkontakt intern passiert ist, welche Konflikte sie austragen und wie die Interaktionen mit den Wettbewerbern laufen.

Zudem fragen die Sales-Kolleginnen und -Kollegen selten, wie der Entscheidungsprozess vor der Kontaktaufnahme ausfiel – zu groß ist die Angst, das zarte Pflänzchen Neukontakt damit zu belasten.

Sicher verinnerlichen Top-Verkäuferinnen und -Verkäufer beratungsorientierte Sales-Ansätze wie Solution Selling oder Consultative Selling, identifizieren die Mobilizer (gemäß dem bekannten Buch „The Challenger Customer“) und haben nur das Beste für ihre Kunden in Sinn. Dennoch fehlen den meisten Sales-Profis das Interesse und die Methode, um Customer Insights zu strukturieren und dem Marketing zur Verfügung zu stellen.

Kundenanalyse im B2B Alltag

Ich erinnere mich an eine Präsentation vor dem Marketing- und Vertriebsteam eines mittelständischen Unternehmens. Wir stellten an diesem Tag die Analyse unserer Kundeninterviews vor.

Die Reaktion des Sales war eindeutig: „Habe ich alles schon mal gehört, nix Neues dabei.“

Die Reaktion des Marketings folgte prompt: „Und warum könnt ihr es uns nicht erklären, wenn Ihr das alles wisst?“.

Wir müssen zwischen explizitem und implizitem Kundenwissen bei der Vertriebsmannschaft unterscheiden. Implizit wissen die Sales-Profis sehr viel. Aber es gelingt ihnen nicht, dieses Wissen explizit zu machen, d. h. es zu strukturieren und an Andere zu transportieren. Informationen intern weiterzureichen ist nicht der Job einer Verkäuferin oder eines Verkäufers. Dafür gibt es weit bessere, verlässlichere Ansätze.

Der Wettbewerb mischt mit

Merkwürdig ist, dass in Lead-Generierungs-Ansätzen wie Inbound Marketing immer davon ausgegangen wird, dass die potentiellen Kunden ausschließlich mit einem Anbieter interagieren. Der Wettbewerb wird weitgehend ausgeblendet. Das ist Unsinn. Häufig sehen sich Unternehmen größeren, etablierteren oder präferierten Anbietern gegenüber.

Um die Konkurrenz abzuhängen, gibt es nur einen Weg: ein tieferes Kundenwissen als der Wettbewerb.

Um es mit anderen Worten zu sagen: Unternehmen müssen ihren Kunden aufgrund ihres besseren Verständnisses eine bessere Customer Experience bieten als die Konkurrenz. Sie dürfen nicht auf den Zufall (oder die eigene Meinung) vertrauen. Sie müssen alles daran setzen, die Kundenwünsche genau zu erschließen, und sich an allen Touchpoints darauf ausrichten (Customer Centricity)

Welche Methoden ergeben für die Analyse Sinn?

Grundsätzlich gibt es viele Methoden, um Kundenwissen systematisch zu erschließen – von der ABC-Analyse über Untersuchungen zum Kundenlebenszyklus bis hin zu Customer Analytics. Potenziell haben diese Werkzeuge auch im B2B-Kontext ihre Berechtigung. Wer verstehen will, was Kundengruppen von einem Anbieter während der Buyer’s bzw. Customer Journey erwarten, muss jedoch wesentlich stärker in die Tiefe gehen.

Für die Analyse der Kundenreise kommen vor allem vier Methoden zum Einsatz – wobei vor allem die letzten beiden strukturierten Input für die Anbieterorganisation liefern.

• Template-basierte Buyer-Persona-Erstellung, bei der ein Team aus Marketing und Sales Vorlagen aus dem Internet verwendet
• Buying-Center-Analysen, wie sie vor allem Vertriebs-Teams in Workshops erarbeiten
• Interview-basierte Buyer Personas, die entsprechend dem Vorgehen von Adele Revella entwickelt werden.
• Jobs-to-be-Done, die sowohl per Interviews als auch Online-Befragungen erhoben und strukturiert werden.

Template-basierte Buyer-Persona-Erstellung

Die erste Lösung ist die Zusammenfassung des internen Kundenwissens auf der Grundlage eines Templates aus dem Internet.

Dieser Ansatz wird oft als Buyer Personas bezeichnet. In Wirklichkeit handelt es sich jedoch um einfache Kundenprofile, wie sie seit mehr als 20 Jahren in Marketing oder Werbung verwendet werden. Es gibt Dutzende Gründe, warum das regelmäßig schief geht, zum Beispiel:

• Die Vertriebsleitung will ihre Meinung durchdrücken.
• Die Organisation ist nicht gewillt, negative Aspekte zu ihren Produkten oder zu ihnen als Anbieter auszuhalten (alle, die mal bei SWOT-Analysen anwesend waren, kennen das).
• Die Inhalte und Merkmale sind für den Entscheidungsprozess irrelevant („spielt Squash“, „hat zwei Kinder“).
• Die Beschreibungen orientieren sich am Sales- und nicht am Entscheidungsprozess.
• Es ist für jeden schwierig, sich in Entscheiderinnen und Entscheider hineinzuversetzen.
• Die Wettbewerber und ihre Interaktionen mit den Kunden werden konsequent übersehen.

Ein ausgefülltes Template fühlt sich erst einmal gut an. Es führt jedoch meiner Erfahrung nach nie zu brauchbaren Ergebnissen. Ich habe schon einige dieser Profile in der Hand gehalten (meistens zehn bis fünfzehn pro Unternehmen). Wenn ich frage, ob und wie diese verwendet werden, ernte ich jedoch immer Schweigen. In der Regel landen die Profile nach einigen Wochen in der Schublade. Das ist nicht viel besser als „Ablage P“: der Papierkorb.

Buyer-Persona-Profile sind im B2B vergebene Liebesmühe. Sie geben nur die Sicht des Anbieters wieder, nicht die der Zielgruppe. Sie gehen bei der Kundenanalyse nicht tief genug und liefern keine Hinweise, wie man die Customer Journey (und damit die Kundenzufriedenheit) verbessern könnte.

Buying-Center-Analysen

In Vertriebsorganisationen gibt es eine Methode, die schon besser geeignet ist, sich Kundenwissen zu erschließen: Buying-Center-Analysen.

Hier tragen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Sales in einem Workshop ihre Sichtweisen zusammen. Es geht vor allem um die Mitglieder des Buying Centers, Vertriebsabläufe und -erfahrungen sowie die Buyer’s Journey dieses Gremiums.

Vorteilhaft ist dabei, dass die Vertriebskolleginnen und -kollegen gegenseitig Geschichten über ihre Interaktionen mit Kundenunternehmen austauschen. Daraufhin können sie ihr Wissen vergleichen, sich untereinander Tipps geben, geeignete Reaktionen ausarbeiten und Abläufe, Hürden sowie Verantwortlichkeiten klären.

Das sind für den Sales wichtige Erkenntnisse – aber weniger für das Marketing. Denn das Marketing ist immer für den 1:n-Kontakt zuständig, während der Vertrieb 1:1 mit Leads zusammenarbeitet und auf deren Bedürfnisse eingeht. Zudem bleiben die Erlebnisse der Kunden vor dem Anbieterkontakt weitgehend unberücksichtigt.

Nicht zuletzt interpretieren die beteiligten Sales-Leute die Handlungen der potentiellen Kundschaft aus ihrer eigenen Perspektive heraus. Sie sind darauf trainiert, Einwände zu behandeln und Ansatzpunkte für Verkaufserfolge zu identifizieren. Dies auszublenden und einen neutralen Beobachtungstandpunkt einzunehmen, fällt ihnen schwer. Daher bleibt es in Buying-Center-Analysen meist bei einem anbieterzentrierten Blick.

Interview-basierte Buyer Personas

Bei Interview-basierten Buyer Personas gibt es zwei Vordenker aus den USA. Beide haben sich über viele Jahre mit der Erstellung von Buyer Personas beschäftigt. Adele Revella – von der international das einzige vernünftige Buch zu dem Thema stammt – und Tony Zambito.

Am besten hat Revella ihr Vorgehen definiert. Sie nennt dies die „5 Rings of Buying Insights“. Diese fünf Insights sind:

Investitionsauslöser: Warum hat sich das Unternehmen auf die Suche nach einer Lösung oder einem Dienstleister gemacht?

Erfolgsfaktoren: Welchen positiven Zustand will das Unternehmen mit dieser Investition erreichen?

Typische Hürden: Was hat dieses Projekt in der Vergangenheit behindert bzw. was macht es aktuell schwierig?

Entscheidungseinflüsse: Wer redet bei der Entscheidung alles mit (Buying Center) und wie informieren sich die Beteiligten (bzw. welchen Einflüssen unterliegen sie)?

Entscheidungskriterien: Welche Faktoren gelten am Ende für die Investitionsentscheidung? Anhand welcher Kriterien wird eine Lösung oder ein Dienstleister evaluiert?

Datenerfassung mittels Interviews

Die Daten für diese Insights werden mithilfe von Interviews erfasst. Befragt werden etwa ein Dutzend Fachentscheiderinnen und -entscheider, die sich in den vergangenen sechs bis zwölf Monaten für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung entschieden haben.

Es gibt wissenschaftlich gesehen verschiedene Namen, unter denen diese qualitativen Interviews laufen (offene und narrative Interviews, Tiefeninterviews etc.), aber die Unterschiede sind für Buyer Personas meines Erachtens nicht relevant. Wir bevorzugen die Begriffe „narrative Interviews“ oder „Storylistening“, da wir die Story des Entscheidungsprozesses hören und erkennen wollen. Die Interviews mit Bestandskunden folgen keinem Fragebogen, sondern nutzen die Rings of Buying Insights als Leitfaden. Dies lässt Raum für Nebenstränge und Nachfragen. Häufig liegen in diesen Antworten die wahren Schätze.

Die Kunden sind die Experten

Mit diesen Daten und den zugehörigen Storys versteht man den Entscheidungsprozess und das Kundenverhalten sehr gut. Sicher bringen auch die Beteiligten an den beschriebenen internen Workshops Informationen, die sich in diese Kategorien einordnen lassen. Aber hier kommen sie direkt von den Kunden.

Warum liefern Kunden bessere Informationen über ihren Entscheidungsprozess als der Vertrieb? Das liegt vor allem an den Begründungen für die jeweiligen Handlungen. Menschen reden in Tiefeninterviews freier als in Verkaufsgesprächen und ihr Gegenüber fragt auch nicht nach den gleichen Sachverhalten. Die Aufgabe des Vertriebs ist, Entscheiderinnen und Entscheider bei ihren individuellen Überlegungen zu unterstützen und einen Abschluss herbeizuführen. Ihr Ziel ist nicht die Analyse von Entscheidungsprozessen.

Die Auswertung von Buyer-Persona-Interviews

Die Analyse von Buyer-Persona-Interviews ist leider nicht trivial. Letztlich gilt es, zwei- bis dreihundert Seiten Interviews zu überführen in die fünf Insight-Dimensionen inklusive aller Begründungen. Hinzu kommen Nebenbemerkungen, z. B. über das Mindset der Käuferinnen und Käufer. Die Herausforderung bei der Auswertung ist, all diese Informationen im Kopf zusammenzubekommen und die Storys herauszuarbeiten.

Das ist der Grund, warum manche Beraterinnen und Berater, die Interviews promoten, am Ende auf die einfachen Profile zurückgreifen und das Gehörte einfach in dieses Schema einordnen. Die Datenerhebung ist also Top, die Auswertung dennoch Flop. Im Mittelpunkt stehen letztlich doch wieder demografische Daten sowie zahlreiche irrelevante Informationen.

HubSpot (die als Erfinder des Inbound Marketings gelten) ist an dieser Stelle auch nicht eindeutig. Auf der einen Seite spricht der Softwareanbieter immer wieder davon, dass man seine Zielgruppe interviewen und anschließend sehr genau analysieren sollte. Auf der anderen Seite bietet HubSpot offensiv Templates zum Download an. Die meisten Unternehmen begnügen sich dann mit diesem oberflächlichen Tool.

Kundensegmentierung und -analyse via Jobs-to-be-Done

Jobs-to-be-Done wurde von Clayton M. Christensen in Harvard entwickelt und widmete sich ursprünglich Produktinnovationen. Christensen beschreibt den Ansatz in seinem 1996 erschienenen Buch „Competing against Luck“ (gemeinsam mit Karen Dillon, Taddy Hall und David Duncan). Demnach muss man sich fragen, warum jemand ein Produkt oder eine Dienstleistung „anheuert“ bzw. „feuert“ (die Autoren nutzen wirklich diese Vokabeln).

Was ist der Job Ihres Produkts für das Kundenunternehmen?

Wenn wir eine optimale Customer Experience bieten wollen, brauchen wir eine Vorstellung davon, welchen Job-to-be-Done der Kunde mit unserem Produkt verbindet. Damit ist nicht einfach nur eine Arbeitsaufgabe gemeint. Es handelt sich um den Fortschritt, den ein Unternehmen in seiner individuellen Situation mithilfe eines Produktes oder Services erreichen will. Dieses übergeordnete, lösungsneutrale Ziel streben mehrere Personen (das Entscheidungsgremium oder Buying Center) an, die jeweils eigene Anforderungen an eine Problemlösung stellen.

Dieser Job muss sich in der Kommunikation widerspiegeln. Durchgängig. Dann wird unser Kunde sich sagen: „Hier bin ich richtig, die verstehen unsere Bedürfnisse und können unser Problem lösen.“

Um möglichst viel Kundenwissen zu erschließen, gehen wir ähnlich wie bei Buyer-Persona-Interviews vor und lassen uns von den Kunden ihre Storys über den Kaufprozess erzählen. Wo dieser anfängt, welche Erwartungen damit verbunden waren, welche Hürden und welche Kriterien erarbeitet wurden.

Danach analysieren wir die Inhalte nicht direkt nach den „5 Rings of Buying Insights“ wie bei Revella. Stattdessen suchen wir als Erstes die Jobs-to-be-Done, die Kunden mit dem Produkt oder Service verbinden. Anschließend kondensieren wir alle Aussagen je Job heraus. Diese visualisieren wir für jedes Kundensegment in einer Customer Experience Map.

Wir sprechen mit allen Interviewpartnerinnen und -partnern über den individuellen Investitionsauslöser ihres JTBD. Dadurch erfahren wir genau, wie die Kunden über ihre Kaufreise reden, und können im Umkehrschluss unsere Kommunikation exakt auf diese Kundengruppe zuschneiden. Das ist gerade für das Marketing von großem Wert.

Während wir bei einer Buyer-Persona à la Revella bereits die Kundenperspektive aufnehmen und den Kaufprozess aus deren Sicht verstehen können, erfahren wir bei Jobs-to-be-Done darüber hinaus genau, was Entscheiderinnen und Entscheider hören wollen. Teilweise Wort für Wort. Oder welche Argumente in ein Whitepaper gehören, welchen Nutzen unsere Zielgruppe in E-Mails oder Anzeigen lesen wollen etc.

Quantitative Erkenntnisse einholen

Um die genauen Botschaften herauszufiltern, können wir einen Zusatzschritt hinzufügen. Dieser scheint bei qualitativen Analysen eigentlich keine Bedeutung zu haben, da es um die Begründungslogik und nicht um die quantitative Verteilung geht: Mit Hilfe von Fragebögen erschließen wir uns aber schlicht mehr Material zu den jeweiligen Jobs-to-be-Done und eröffnen dadurch zusätzliche Potenziale bei der Operationalisierung.

Nehmen wir ein Beispiel: Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Profitabilität werden oft synonym verwendet. Hinzu kommen verwandte Begriffe wie Gewinn, Marge oder Wachstum. Anhand von einem Dutzend qualitativer Interviews bestimmen wir die Jobs-to-be-Done und finden heraus, dass Wirtschaftlichkeit für ein Kundensegment der zentrale Motivator ist.

Mithilfe zusätzlicher Online-Fragebögen erkennen wir dann, ob die Kunden in einem spezifischen JTBD-Segment eher von Rentabilität oder von Profitabilität sprechen. Vielleicht stützen sie sich in ihrer Argumentation sogar auf verwandte Begriffe (die nicht synonym sind), um ihren Nutzen zu beschreiben.

Mit einer Buyer-Persona-Analyse hätten wir herausgefunden, dass Kunden ihre Investition über wirtschaftliche Aspekte rechtfertigen. Aber diese Zusatzdimension der genauen Zuordnung von Argumenten oder Begriffen erschließen wir erst mit JTBD. Bei Entscheiderinnen und Entscheidern kann diese Genauigkeit den Unterschied machen, weshalb sie sich für uns als Anbieter entscheiden.

Marktforschung ohne Marktforschende

Alle Ansätze sind letztlich der Marktforschung zuzurechnen. Dennoch würden wir von der Zusammenarbeit mit Marktforschungsinstituten abraten, wenn Sie Ihr B2B-Marketing aufbauen oder optimieren wollen. Diese Institute erstellen nach der Recherche in der Regel einfache Profile auf Basis von Templates (auch wenn sie es anders nennen).

Oder noch schlimmer: Sie arbeiten mit Fokusgruppen, bei denen sie fünf bis zehn Entscheiderinnen und Entscheider zusammensetzen. Gespräche in der Gruppe sind unbrauchbar, da wir die Story jeder individuellen Person brauchen. Von Anfang bis Ende. Ansonsten werden alle Insights vermengt und wir erkennen nicht die Spezifika der einzelnen Buyer Personas oder Jobs-to-be-Done.

Ein weiterer Grund, der beim Thema Kundenanalyse gegen klassische Marktforschung spricht: Die Erkenntnisse oder Insights sind nur der erste Schritt. Die nächste Herausforderung ist, die Ergebnisse in die Strategie zu überführen und schließlich in Maßnahmen umzusetzen, mit denen sich Kundenbeziehungen verbessern lassen. Wir haben dazu den FIRST-Ansatz entwickelt, der diesen Übergang bis in die tägliche Arbeit gewährleistet.

Welcher Ansatz ist wann zu empfehlen?

Sicherlich ist Jobs-to-be-Done der Ansatz, der die meisten Insights im Hinblick auf Kundenwissen liefert. Dieses Vorgehen kostet zwar viele Ressourcen. Aus wirtschaftlichen Gründen spricht jedoch alles für eine JTBD-Analyse. Die Genauigkeit und die Operationalisierung der Insights wird immer besser sein als die eigenen Überlegungen.

Gleichzeitig gibt es Fälle, bei denen Buyer Personas einer Jobs-to-be-Done-Analyse überlegen sind. Der Grund ist sozusagen der Vorteil des JTBD-Ansatzes. Dieser ist so genau, dass er mit ungenauen Informationen kaum umgehen kann.

Hierzu ein Beispiel. Dienstleistungsunternehmen haben häufig ein Portfolio mit Dutzenden von Leistungen, die ähnlich stark zum Umsatz beitragen. Auch manche Industrieunternehmen mit Hunderten von Produkten in einer oder in ähnlichen Kategorien haben ein riesiges Angebot.

Nehmen wir ein Beratungsunternehmen für die Personalentwicklung. Hier gibt es Dutzende Ansätze, wie Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern können. Jedes einzelne Angebot mit individuellen Kundenanalysen durchzudeklinieren, ist kaum leistbar und wirtschaftlich voraussichtlich nicht profitabel. Der Buyer-Persona-Ansatz à la Revella bietet hier sehr gute Insights, ohne sich in mannigfaltigen Jobs-to-be-Done oder gar zahlreichen Argumentationsbeschreibungen zu verlieren.

Bitte nicht missverstehen: Auch bei Professional-Service-Unternehmen oder Industrieunternehmen mit großem Produktportfolio ergibt der Jobs-to-be-Done-Ansatz Sinn. Und zwar vor allem dann, wenn es um neuartige Leistungen oder um strategische Wachstumsfelder geht, bei denen ein Anbieter sich einen Wettbewerbsvorteil erschließen will (gerade über die exakte Kundenansprache und einer optimalen Customer Experience).

Kundenanalysen sind Aufgabe des Marketings

Wenn Unternehmen Kundenwissen erheben wollen, kommen sie häufig auf eine verlockende Idee: Sie entscheiden, dass Vertriebsmitarbeiter:innen die eigenen Kunden interviewen sollen. Das ist nach unserer Erfahrung aber nicht die beste Entscheidung.

In den Sozialwissenschaften gibt es in diesem Zusammenhang eine hilfreiche Unterscheidung. In der Anthropologie, aber auch in der philosophischen Schule der Phänomenologie trennt man zwischen einer emischen und einer etischen Perspektive. Hierbei handelt es sich um zwei unterschiedliche Herangehensweisen bei der Datenerhebung:

• Die emische Betrachtung erfolgt aus einem System heraus, d. h. der Beobachter und Analytiker ist Teil des betrachteten Systems. Diese Forschungsperspektive nimmt beispielsweise eine Anthropologin ein, die einige Jahre inmitten indigener Völker lebt und deren Verhaltensweisen studiert. Da sie nicht aus der Ferne mit einer Kamera auf das Geschehen schaut, sondern aktiv teilnimmt – beispielsweise beim gemeinsamen Essen oder bei Festen – ist sie Teil des Ganzen. Emisch ist also immer der Insider-Blick, der aus dem Inneren eines Systems erfolgt.

• Die etische Betrachtung nimmt hingegen ein Forscher ein, der ein System oder einen Prozess von außen betrachtet. Er nimmt nicht teil an dem Geschehen. Sein Blick ist also gerade nicht der eines Insiders, sondern immer der eines Außenstehenden. Dementsprechend ist in diesem Setting alles Teil der Analyse, während der Insider vieles als normal oder nicht erwähnenswert sieht. Von außen fallen somit mehr oder zumindest andere Dinge auf, da alles neu oder wenigstens unvertraut ist.

Beide Perspektiven sind wissenschaftlich wichtig und berechtigt. Es hängt vom Untersuchungsgegenstand ab, welche Perspektive man einnehmen will oder kann.

Der Sales hat eine emische Perspektive

Anhand der Unterscheidung zwischen emischer und etischer Perspektive wird deutlich, warum Sales-Mitarbeiter:innen für die Befragung von Bestandskunden nicht die richtigen sind. Sie nehmen im Kundengespräch unweigerlich eine emische Perspektive ein.

Viele der Informationen, die Entscheider:innen in einem solchen Gespräch nennen, sind dem Sales aus dem Verkaufsprozess bekannt. Verkäufer:innen nehmen daher an, vieles davon sei allgemein bekannt und nicht erwähnenswert in der Zusammenfassung des Gesprächs. Diese Haltung führt dazu, dass wertvolles Wissen, das u. a. Marketing, Produktentwicklung und Service voranbringen könnte, weiterhin nicht strukturiert zusammengetragen wird.

Hinzu kommt: Verkäufer:innen werden immer wieder der Versuchung anheimfallen, das Gesagte nicht stehen zu lassen, sondern es vertrieblich bearbeiten wollen. Dementsprechend wird sich ein Interview zu einem Vertriebsgespräch entwickeln.

Es geht um Geschichten, nicht um Vertriebschancen

Dabei ist zu bedenken, dass Verkäufer:innen darauf trainiert sind, Einwände zu behandeln und Kunden zu ergründen. Im Hintergrund vergleichen sie also die Aussagen mit denen früherer Verkaufsgespräche. Sie bleiben beim Einzelfall und werden diesen unweigerlich beeinflussen. Sei es durch konkrete Fragen, Hinweise oder auch durch erzwungenes Schweigen.

Ziel eines Interviews ist jedoch, dass der Gesprächspartner aus seiner Erfahrung heraus alles sagen kann, ohne dass ihm oder ihr widersprochen wird. Sicherlich können Nachfragen gestellt werden, um Begründungen besser zu verstehen. Aber dies muss zwingend ohne Bewertung erfolgen, denn es geht nicht darum, die Handlungen der Entscheider:innen zu beeinflussen.

Eine emische Betrachtung kann für das Verständnis von Kunden und deren Verhalten jedoch auch interessant sein. Eine Buying-Center-Analyse nimmt diese emische Perspektive ein. Hier treffen sich Sales-Teams, um untereinander die Handlungen der Entscheider:innen zu besprechen und daraus Erkenntnisse für ihre Ansprache abzuleiten.

Wem helfen die Erkenntnisse der Analyse?

Die Analyse der Customer Journey wichtiger Kundensegmente fördert drei wesentliche Ziele, die wir im B2B-Marketing verfolgen:

• Marketing & Sales Alignment: Beide Bereiche sind besser aufeinander abgestimmt. Sie folgen gemeinsamen Zielen und haben dasselbe Kundenbild im Kopf. Es entsteht eine Kultur des Miteinanders.
• Buyer Enablement: Prozesse und Messaging entsprechen an jedem Touchpoint den Kundenanforderungen, die wir aus der Analyse herausgearbeitet haben. Die Entscheidung für Produkte und Services wird dem Buying Center so einfach wie möglich gemacht.
• Sales Enablement: Verkäufer:innen erhalten bessere Werkzeuge für die Arbeit mit potenziellen Kunden. Ihre Arbeit wird strukturierter, folgt sinnvollen Standards und richtet sich an dem aus, was die Zielgruppe zum Entscheiden braucht.

Eine fundierte Kundenanalyse, initiiert vom Marketingteam, hilft auch anderen Unternehmensbereichen bei der Verbesserung der Customer Experience. Etwas weiter gedacht, profitieren davon beispielsweise auch die Produktentwicklung, die IT oder der Service. Gespräche mit Kunden, deren Job der Anbieter zufriedenstellend erfüllt hat, helfen auch dort im Sinne von Customer-led Growth dabei, Erfolge aus der Vergangenheit für die Zukunft zu systematisieren.

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