Im letzten Blogbeitrag hatte ich erklärt, wie und warum Interviews für die Buyer-Persona-Entwicklung geführt werden.
Hier geht es um ihre Analyse.
Wenn die offenen Interviews für ein Buyer-Persona-Projekt geführt sind, werden sie zunächst wörtlich transkribiert und anschließend analysiert.
Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten, diese Interviews zu analysieren.
Die Buyer’s Journey nachvollziehen
Man erfragt besonders bei komplexen Produkten in einem solchen offenen Interview die gesamte Buyer’s Journey – von Anfang bis Ende.
Es liegt dann nahe, die Auswertung nach den von Adele Revella („Buyer Persona“, Wiley 2015) entwickelten fünf Buying Insights zu strukturieren.
Diese Insights lauten:
Insight 1: Investitionsauslöser (Priority Initiative)
Insight 2: Erfolgskriterien (Success Criteria)
Insight 3: Typische Hürden (Perceived Barriers)
Insight 4: Mitentscheider (Buyer’s Journey)
Insight 5: Entscheidungskriterien (Decision Criteria)
Hier eine kurze Beschreibung dieser fünf Buying Insights
- Investitionsauslöser: Wodurch wird der Entscheidungsprozess, der mit dem Kauf eines Produkts / Services endet, ausgelöst?
- Erfolgsfaktoren: Welches positive Ereignis wird aus Sicht des Entscheiders eintreten, wenn der Kauf abgeschlossen ist?
- Typische Hürden: Was sind die Faktoren, die den Kauf eines bestimmten Produkts / Services grundsätzlich verhindern oder bis vor kurzem verhinderten?
- Mitentscheider: Welche Personen sind an der Entscheidungsfindung beteiligt.
- Entscheidungskriterien: Was sind die wesentlichen Bewertungskriterien nach denen Produkte / Services verschiedener Anbieter miteinander verglichen werden.
Eine sinnvolle Vorgehensweise bei der Auswertung der Interviews besteht nun einfach darin, jedem Insight eine Farbe zuzuweisen, die Interviews durchzugehen und die entsprechenden Passagen farbig zu markieren.
Jedes Mal also, wenn der Interviewte über andere Personen spricht, die an der Entscheidungsfindung beteiligt waren oder sie in irgendeiner Weise beeinflusst haben, wird der Text z. B. orange markiert.
Wenn es sich um gut geführte offene Interviews handelt, dann wird man feststellen, dass sich alle fünf Farben in allen Interviews finden lassen. Nur die Gewichtung wird variieren, d. h. in dem einen Interview gibt es z. B. mehr grüne und rote Passagen als in einem anderen Interviewsieht es wieder völlig anders aus.
Ich kann dann alle Passagen aus den verschiedenen Interviews zu Insight 1 zusammenstellen und auf Gemeinsamkeit und Differenz hin analysieren.
Dann kommt Insight 2 dran usw.
An der Oberfläche wirken die Passagen zu einem Insight oft recht unterschiedlich, aber die darunter liegende strukturelle Gemeinsamkeit, die in der Analyse zu Tage tritt, ist in der Regel erstaunlich groß. Diese Gemeinsamkeit wird beim Führen offener Interviews oft gar nicht bemerkt.
Ein konkretes Beispiel
Dazu ein Beispiel.
Ich habe offene Interviews geführt, in denen ich die Interviewten unter anderem danach fragte, ob sie Aufträge eher über den Webshop oder eher über das Telefon platzieren. Die Antworten erschienen mir während des Führens der Interviews recht unterschiedlich.
Der junge webaffine Interviewte sagte: „Klar, Webshop ist ganz wichtig, auch als Rechercheinstrument natürlich, also ich bin da oft drauf, schau mir das an, was gibt’s Neues …“
Ein anderer, älterer Interviewpartner: „Nee, wir sind hier, muss ich gestehen, noch ziemlich analog, Webshop ist eigentlich kein Ding, wenn ich mehr als dreimal klicken muss, dann ruf ich an, ja, also wir rufen an.“
Der webaffine Interviewte sagt dann im Interview an späterer Stelle, recht leise, wie nebenbei: „Also meistens muss ich sagen rufen wir schon auch an, geht ja doch schneller, man kann nachfragen und so.“
Und der andere Interviewte sagt schließlich: „Also ich bin natürlich schon auch öfter mal im Webshop und Standardaufträge laufen auch natürlich schon mal darüber“.
Nach den beiden Interviews hatte ich den einen Interviewten als den Webshop-Besteller und den anderen als den Telefon-Besteller verbucht.
Bei der Analyse der Passagen wurde dann klar, dass die Gemeinsamkeit viel größer als die Differenz war. Beide Interviewte benutzen den Webshop als Rechercheinstrument und platzieren darüber gelegentlich Standardaufträge, aber die meisten Aufträge laufen über die von beiden Interviewten sehr geschätzten und als sehr kompetent eingestuften Kundenberaterinnen und -berater.
In der Analyse der Interviewpassagen werden somit die auf der Oberfläche befindlichen inhaltlichen Differenzen, die auf der Darstellungsebene liegen, überwunden. Die Textanalyse arbeitet sich vor zu den in der Tiefe liegenden strukturellen Gemeinsamkeiten und stellt diese prägnant heraus.
Der Bericht, der aus dieser Analyse hervorgeht, wird dann nach den fünf Buying Insights übersichtlich strukturiert und präsentiert genau diese, tiefer liegenden Gemeinsamkeiten.
Und wenn es keine konkrete Buyer’s Journey gibt?
Führt man eine Buyer-Persona-Analyse für ein Unternehmen durch, das Produkte anbietet, denen keine ausgedehnte Buyer’s Journey zugrunde liegen, dann werde ich nach Zufriedenheit, Unzufriedenheit, Verbesserungsmöglichkeiten oder Ähnlichem bezüglich eines Produkttyps fragen.
Ich erhalte auch in diesem Fall die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden und die Faktoren, die diese Erwartungen steuern, aber ich muss die Kategorien, nach denen ich die Interviewanalyse strukturiere, aus dem Datenmaterial selbst erschließen.
Das heißt, ich kann sie nicht, wie die fünf Buying Insights, von außen an das Material herantragen. Aber aus dem Studium der transkribierten Interviews ergeben sich hier immer vier oder fünf passende Themen
