Wie Sales Enablement den Vertrieb für den Verkauf rüstet

B2B-Kunden verlangen eine möglichst individuelle, einfache Customer Experience. Diesen Anspruch kann der Vertrieb häufig nicht zufriedenstellend erfüllen, zum Beispiel, weil ihm Ressourcen, Kundenwissen, methodisches Know-how oder Software-Tools fehlen. An dieser Stelle setzt Sales Enablement an.

Was ist Sales Enablement?

Eine allgemeingültige Definition von Sales Enablement gibt es nicht. Stattdessen finden sich insbesondere online viele Erläuterungen, die teilweise zu stark auf Aspekte wie Software-Unterstützung, die Bereitstellung von Prozessen und Inhalten oder das Training und Onboarding neuer Mitarbeiter*innen eingehen.

Diese eingeschränkte Perspektive hängt in der Regel mit den Intentionen der Autor*innen zusammen, darunter Sales-Coaches, Anbieter von Sales-Enablement-Software und Agenturen mit Schwerpunkt Content Marketing. Den Möglichkeiten von Sales Enablement wird sie allerdings nicht gerecht.

Eine gute Definition stammt von CSO Insights, einem Analysten-Unternehmen für Sales:

„A strategic, cross-functional discipline designed to increase sales results and productivity by providing integrated content, training and coaching processes for sales people and frontline sales managers along the entire customer’s journey, powered by technology.“

Noch besser gelingt Pam Didner eine Definition in ihrem Buch Effective Sales Enablement:

„Deliver a positive customer experience by equipping sales with knowledge, skills, processes and tools through cross-functional collaboration in ordert o increase sales velocity, sales retention, and productivity.“

Das Beratungsunternehmen Gartner wiederum beschreibt den Begriff wie folgt:

„Sales enablement is the process of providing the sales organization with the information, content and tools that help salespeople sell more effectively.“

Die drei Definitionen verdeutlichen: Sales Enablement ist ein strategischer Ansatz, der dem Vertrieb alle Hilfsmittel (Technologie, Inhalte, Training etc.) an die Hand gibt, um die Customer Experience der Kunden zu verbessern und infolgedessen den Umsatz und die Kundenbindung zu erhöhen. Es handelt sich um eine cross-funktionale Methodik, bei der Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Fachbereichen eng mit den Verkäufer*innen zusammenarbeiten.

Woher stammt das Konzept?

Der Ansatz, dem Vertrieb so viele Werkzeuge und Ressourcen wie möglich für die Kundenbearbeitung zur Verfügung zu stellen, ist nicht neu. Roderick Jefferson beschreibt die Entwicklung des Vorgehens in seinem Buch „Sales Enablement 3.0“ anhand von drei Stufen:

Sales Enablement 1.0:

Die ersten Schritte zur Systematisierung vertrieblicher Strategien (inklusive erster Trainingsansätze) erfolgten ab den 1930er-Jahren in den USA. Hierbei ging es vor allem darum, den Return-on-Investment (ROI) einer einmaligen Investition zu verdeutlichen. Die Bearbeitung von Bestandskunden stand noch nicht im Fokus.

·        Sales Enablement 2.0:

Seit den 1990er Jahre kommen im Sales immer stärker Technologien zum Einsatz, z. B. Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM), PowerPoint und Excel bis hin zu Big-Data-Analysen. Der Vertrieb wurde dadurch wissenschaftlicher und konzentrierte sich vor allem auf Zahlen und Metriken. Viele Unternehmen befinden sich noch heute in dieser Phase.

·        Sales Enablement 3.0:

In den vergangenen fünf Jahren hat sich der Fokus von Zahlen und strukturiertem Sales-Vorgehen hin zu einer Orientierung an der Buyer’s Journey bzw. dem Entscheidungsprozess verschoben. Kunden können auf eine Vielzahl von Inhalten zugreifen und weitgehend ohne Vertriebsunterstützung entscheiden. Was sie brauchen, ist eine Orientierung in dieser Informationsflut, so dass sie effektiv und effizient zur besten Entscheidung kommen. Dieser Anspruch an Sales Enablement entspricht dem, was Gartner als „Buyer Enablement“ oder „Sensemaking“ bezeichnet.

Welche Elemente beinhaltet Sales Enablement?

Sales Enablement beruht auf dem Glauben an skalierbare, wiederholbare Praktiken, mit denen der Vertrieb seine Kernaufgaben effektiver durchführen kann. Diese Praktiken sollen Verkäufer*innen helfen, Kunden effektiver durch deren Buyer’s Journey zu leiten.

Im Wesentlichen basiert Sales Enablement auf vier Bausteinen:

–        Hochwertiger Sales-Content, der auf die Anforderungen und Fragen des Buying Centers zugeschnitten ist (Whitepaper, Präsentationen, Case Studys etc.)

–        Effektive Trainings- und Onboarding-Prozesse, die dem Sales-Team alle notwendigen Qualifikationen vermitteln

–        Tragfähige informatorische Basis in Form von Best Practices und Kunden-Insights

–        Hilfreiche Software-Tools

Hochwertiger Sales-Content

Sales Enablement versorgt Verkäufer*innen mit allen Inhalten, die sie brauchen, um die Entscheidungsfindung der Kunden zu unterstützen. Typisch sind u. a. Whitepaper, Präsentationen, Produktbeschreibungen oder Case Studys, aber auch E-Mail-Templates und Produktdemonstrationen.

Damit Content beim Kunden die gewünschte Wirkung erzielt, muss er mehrere Voraussetzungen erfüllen:

·        In seiner Gesamtheit muss Ihr Content jede Phase der Customers Journey bedienen und alle Fragen beantworten, die sich Kunden während ihrer Learning Journey stellen.

·        Die Inhalte müssen sich fachlich und begrifflich auf dem Niveau der Entscheider*innen bewegen.

·        Ihr Content muss über gängige inhaltliche Standards hinausgehen und neue Ansichten präsentieren, die im Gedächtnis bleiben.

·        Die Mitglieder eines Buying Centers müssen oft mehrere Lösungswege vergleichen. Guter Content hilft dabei, Alternativen inhaltlich einzuordnen, zu vergleichen und schneller zu einer Entscheidung zu kommen.

Welche Content-Elemente für Ihr Sales-Enablement-Programm relevant sind, ergibt sich im Rahmen der Strategieentwicklung. Auf welchem Fundament Sie hierbei aufbauen können, finden Sie mit einem Content-Audit heraus, bei dem Sie alle intern zur Verfügung stehenden Inhalte auflisten, kategorisieren und bewerten. Anhand dieser Bestandsaufnahme identifizieren Sie die Lücken, die auf inhaltlicher Seite noch zu füllen sind.

Weiterbildung und Onboarding

Eine Sales-Enablement-Strategie schließt an kundenzentrierte Ansätze wie Inbound Marketing, Customer-led Growth und Account-based Marketing an. Sales-Teams begegnen daher in der Regel viele neue Methoden und Tools, die den Mitarbeiter*innen im Rahmen von Schulungen, Trainings und Coachings zunächst vermittelt werden müssen.

Sales Enablement will kontinuierliches Lernen bewirken. Weiterbildungsmaßnahmen sollen den Vertrieb einerseits von Beginn an aktiv in den Veränderungsprozess einbinden und Technologien sowie neue Inhalte erläutern. Andererseits geht es darum, die Verkäufer*innen auch nach den initialen Schritten zu begleiten, Schulungsinhalte auf Abruf bereit zu halten und Anreize zu schaffen, entsprechende Angebote regelmäßig wahrzunehmen (z. B. durch Belohnungen oder Gamification). Ziel ist ein „lernender“ Vertrieb, der neue Methoden und Trends jederzeit effizient adaptieren kann.

Wesentlicher Bestandteil von Sales Enablement sind darüber hinaus effektive, standardisierte Onboarding-Prozesse. Neue Mitarbeiter*innen sollen möglichst schnell alle Wissensgrundlagen erhalten, z. B. über Verkaufsstrategien, Botschaften und die Perspektive der Kunden oder den Umgang mit Tools. Zugleich benötigen sie die Möglichkeit, sich im Unternehmen zu vernetzen. Für diese Ziele müssen Vertrieb und HR gemeinsam geeignete Prozesse definieren.

Tragfähige informatorische Basis

Häufig sind Sales-Teams vom Geschick, dem Branchenwissen und Netzwerk weniger Spitzen-Verkäufer*innen abhängig, die für einen Großteil der Abschlüsse verantwortlich sind. Sales Enablement will diese Abhängigkeit reduzieren. Anhand standardisierter Methoden und Argumentationshilfen (z. B. Customer Reference Calls, Competitive-Intelligence-Analysen), die sich an Best Practices und strukturiert gewonnenem Kundenwissen orientieren, soll jedes Mitglied des Sales-Teams befähigt werden, bestmöglich auf die Anforderungen des Buying Centers einzugehen und so die Abschlussquote zu erhöhen.

Charakteristisch für Sales Enablement ist ein starker Fokus auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden. Systematisch gewonnene Informationen über Kundensegmente und deren Entscheidungsverhalten müssen dafür strukturiert in die Vertriebsorganisation getragen werden. Welche Aufgaben und Ergebnisse die Mitglieder eines Buying Centers zu welchem Zeitpunkt der Customers Journey anstreben und welche Hürden sie dabei überspringen müssen, wird während der Strategieentwicklung anhand von Interviews und Umfragen evaluiert. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für alle kundennahen Prozesse, Strategien, Tools und Argumente.

Zielführende Software-Tools:

Damit der Sales seine Aufgaben effizient erledigen kann, braucht er Technologie, die vertriebliche Prozesse verbessert, erleichtert oder automatisiert. Typische Sales-Enablement-Tools sind beispielsweise

–        Content-Management-System (CMS),

–        Customer Relationship Management System (CRM),

–        Marketing Automation,

–        Learning-Management-System,

–        Tools für Prospecting, Sales Reporting, Kommunikation/Kollaboration und Sales Coaching sowie

–        Revenue Intelligence Plattformen.

Viele dieser Lösungen sind bereits in Unternehmen etabliert; andere müssen für das Programm ausgewählt, implementiert und verankert werden. Aufwendige Anpassungen an der bestehenden Software-Landschaft sind bei Sales Enablement aber selten der Fall. Zumal viele Marketing-/Sales-Suiten sowie dedizierte Sales-Enablement-Plattformen (z. B. Highspot oder Showpad) die benötigten Funktionen vereinen.

In ihrer Gesamtheit sollen Sales-Enablement-Tools alle Content-Bausteine, Schulungsinhalte und Kundeninformationen liefern, die es für die Kundenbetreuung braucht. Das Sales-Team kann im Idealfall leicht nachvollziehen, welcher Content und welche Argumente in welcher Phase der Buyer’s Journey funktionieren, wie Kunden bislang mit dem Unternehmen und dessen Plattformen (Webseite, soziale Medien etc.) interagiert haben und welche Themen sie interessant finden. Anhand dessen lassen sich Verkaufsgespräche individueller und zielgerichteter gestalten.

Was sind die Vorteile von Sales Enablement?

Sales Enablement soll Verkäufer*innen mithilfe effektiver Tools und Prozesse ermöglichen, langfristige, partnerschaftliche Kundenbeziehungen zu pflegen. Richtig angewendet, bringt diese Strategie B2B-Unternehmen auf mehrere Arten voran:

·        Umsatzsteigerung durch loyalere, zufriedenere Kunden

Eine individuellere Betreuung im Sinne eines Customer-led Growth führt zu loyaleren Kunden und kann den Absatz von Produkten und Services beträchtlich erhöhen.

·        Höhere Produktivität

Tätigkeiten, die keinen Mehrwert für den Kunden haben, will Sales Enablement in der Praxis auf ein Minimum beschränken.

·        Marketing und Sales Alignment

Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb wird durch klar definierte Ziele, Rollen, Prozesse und Aufgaben verbessert. Beide Bereiche gewinnen ein einheitliches Kundenbild, das als Grundlage für eine Sales-Enablement-Strategie dient.

·        Technologien werden nachhaltig verankert

Software-Tools, die vertriebliche Aufgaben erleichtern, werden systematisch ausgewählt, implementiert und dem Sales in Schulungen erläutert. Inwiefern die Mitarbeiter*innen die Werkzeuge nutzen, wird im Rahmen der Analyse des Programms überprüft.

·        Vertriebsrelevante Inhalte befinden sich an einem zentralen Ort

Ein CMS dient im Sales Enablement als Informationsspeicher, aus dem der Vertrieb alle relevanten Materialien (Sales-Content, Schulungsmaterial etc.) schöpfen und z. B. für Kunden individuell zusammenstellen kann – auch unterwegs.

·        Geringere Abhängigkeit von Spitzen-Performern

Best Practices und Kunden-Insights fließen in standardisierte Prozesse, Schulungen und Argumentationen, die allen Verkäufer*innen zur Verfügung stehen.

·        Schnelleres Onboarding

Prozesse und Inhalte werden exakt auf die Anforderungen neuer Mitarbeiter*innen zugeschnitten.

Wie entsteht eine Sales-Enablement-Strategie?

Wer ist für die Initiative verantwortlich?

Sales Enablement erfordert die kontinuierliche Zusammenarbeit mehrerer Unternehmensbereiche, vom Vertrieb über das Marketing bis hin zu Service, Produktentwicklung, HR und IT. Daher müssen Sie zu Beginn der strategischen Planung Verantwortliche benennen, die die abteilungsübergreifende Arbeit koordinieren und überwachen. Je nach Unternehmensgröße und Ausgestaltung der Organisation kann diese Aufgabe ein Sales-Enablement-Team beschäftigen, unter Umständen aber auch nur eine oder wenige Mitarbeiter*innen.

Die Aufgaben, die das Management von Sales Enablement mit sich bringt, sind vielfältig. Sales-Enablement-Manager*innen müssen u. a.

·        Strategien entwickeln,

·        zwischen den betroffenen Abteilungen vermitteln,

·        vertriebsrelevante Inhalte (be)schaffen und verwalten,

·        Schulungs- und Onboarding-Maßnahmen definieren,

·        Software-Tools bewerten und zusammenstellen,

·        Kunden-Insights ermitteln bzw. aufbereiten,

·        die Wirkung der Maßnahmen anhand von Kennzahlen messen,

·        Veränderungen mit geeignetem Change Management begleiten.

Welche Personen diese Aufgaben übernehmen, hängt vom Status Quo der Organisation ab. Gerade im Mittelstand obliegt die Leitung eines Sales-Enablement-Programms häufig einem Mitglied der Geschäftsführung oder der Vertriebsleitung. Die operativen Tätigkeiten führt größtenteils das Marketing durch; meist in enger Abstimmung mit dem Sales.

Ziele und Aufgaben definieren

Sales Enablement füllt sämtliche Lücken, die Vertriebs-Teams an einer individuellen, auf die Anforderungen des Kunden zugeschnittenen Beratung hindern. Welche Lücken das sind, muss im Zuge der Strategieentwicklung herausgearbeitet werden. Dies geschieht anhand einer Bestandsaufnahme, bei der die vertrieblichen Strategien, Prozesse, Tools und Inhalte untersucht werden. Dabei helfen Fragen wie:

–        Welche Ziele wollen Sie mit Sales Enablement erreichen?

–        Welche Ergebnisse erwarten Sie von Ihrer Initiative?

–        Anhand welcher Kennzahlen können Sie messen, ob Ihre Maßnahmen fruchten?

–        Was sind die Schwächen des aktuellen Verkaufsprozesses?

–        Gibt es Kompetenzen, die Ihnen für Sales Enablement fehlen?

–        In welchen Bereichen muss die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb besser werden?

–        Wie bewerten Sie die Qualität der Inhalte, die Marketing und Vertrieb für die Lead-Generierung und Kundenbetreuung verwenden?

–        Beantworten diese Inhalte alle Fragen, die sich Kunden im Verlauf der Buyer’s Journey stellen?

–        Wie empfinden Ihre Mitarbeiter*innen die aktuellen Schulungs- und Onboarding-Prozesse?

–        Existieren Wissens- oder Kompetenzlücken, die durch neue Weiterbildungsmaßnahmen geschlossen werden müssen?

–        Welche Software müssen Sie für Ihr Sales Enablement noch beschaffen?

Wenn Sie diesen Fragen auf den Grund gehen, erhalten Sie ein Gefühl dafür, in welche Richtung sich Ihre Sales-Enablement-Initiative entwickeln wird. Dazu erfahren Sie, in welchen Bereichen sich Stellhebel befinden, die Sie für die Umsetzung der Initiative bedienen müssen. Diese interne, auf die Anforderungen des Vertriebs zugeschnittene Perspektive erweitern Sie im nächsten Schritt um den Blickwinkel der Kunden.

Kundenwissen aufbauen

Sales Enablement soll Vertriebs-Teams befähigen, dem kundenseitigen Anspruch an Verkäufer*innen hinsichtlich Beratung und Orientierung gerecht zu werden. Dafür braucht der Vertrieb nicht nur Strategien und Werkzeuge, sondern auch eine Vorstellung davon, wie der Entscheidungsprozess der Kunden funktioniert.

Um ein detailliertes Bild der Buyer’s Journey zu gewinnen, sind zwei Methoden entscheidend:

1.      Buying-Center-Analyse

2.      Jobs-to-be-Done.

Buying-Center-Analyse

Über die Entscheidung für komplexe B2B-Produkte und -Dienstleistungen tauschen sich im Kundenunternehmen in der Regel mehrere Personen aus. Eine Buying-Center-Analyse dient dazu, dieses Gremium mit seinen Anforderungen, Vorbehalten und Problemen zu verstehen und so bessere Voraussetzungen für Sales-Gespräche zu schaffen. Die Analyse erfolgt hierbei innerhalb des Vertriebs. In einem oder mehreren Workshops sammelt das Sales-Team (ggf. gemeinsam mit Geschäftsführung und anderen kundennahen Bereichen) alle Informationen, die über die Entscheidungsprozesse in Kundenunternehmen und die daran beteiligten Personen zur Verfügung stehen.

Eine gute Buying-Center-Analyse trägt jedes relevante Detail über die Hierarchien, Rollen und Entscheidungskriterien Ihrer Kunden zusammen. Sie macht Entscheider*innen greifbarer und erleichtert es, individueller auf deren Bedürfnisse einzugehen. Der Fokus liegt dabei allerdings auf internen Sichtweisen, die nicht immer der Realität entsprechen. Zudem konzentriert sich die Analyse naturgemäß auf die späteren Phasen der Buyer’s Journey, in denen der Vertrieb mit den Kunden Kontakt hat. Was davor geschieht, bleibt in der Regel im Dunkeln.

Jobs-to-be-Done

Ergänzend zur internen Analyse des Buying Centers müssen Sie daher auch die Sicht Ihrer Kunden verstehen. Hierfür eignet sich die Jobs-to-be-Done-(JTBD)-Methode. JTBD ist ein strategischer Ansatz, der geschäftliche Entscheidungsprozesse in ihren Grundzügen analysiert und die Präferenzen, die Entscheider*innen an den verschiedenen Stufen ihrer Buyer’s Journey haben, identifiziert, strukturiert und priorisiert. Dies geschieht anhand von Kundenumfragen sowie qualitativen, offenen Interviews mit Menschen, die in die Entscheidung für oder gegen Ihr Angebot involviert gewesen sind.

JTBD will herausfinden, welchen „Job“ Kunden mit einem Produkt oder Service erfüllen wollen. Ein „Job“ ist hier nicht einfach nur eine Arbeitsaufgabe. Es ist ein Prozess, der unter bestimmten Umständen (der Status quo und die Rahmenbedingungen während der Buyer’s Journey) zu einem konkreten, wünschenswerten Resultat führen soll. Dieses übergeordnete, lösungsneutrale Ziel, das meistens mehrere Personen im Unternehmen anstreben, beinhaltet bis zu fünf Aufgaben, die aus Sicht der Entscheider*innen des Kunden relevant sind.

Sales Enablement planen

Die Kombination aus Buying-Center-Analyse und JTBD ermöglicht ein detailliertes Verständnis darüber, wie Ihre Kunden entscheiden. Die Ergebnisse runden die Resultate aus Ihren internen Analysen ab und zeigen klar auf, in welchen Bereichen Ihr Sales Enablement ansetzen muss. Zudem entsteht eine Basis für eine individuellere, zielgerichtete Kundenkommunikation, die sich vom Wettbewerb abhebt.

Mit diesem Wissen können Sie Ihr Sales Enablement im Detail planen. Ratsam ist, sich zunächst auf die Lücken zu konzentrieren, die aus Vertriebs- und Kundensicht am schnellsten konkrete Verbesserungen bewirken. Sind diese Potenziale ausgeschöpft, können Sie Ihre Initiative Schritt für Schritt verfeinern.

Erfolgsfaktoren definieren

Sales Enablement ist ein iteratives Vorgehen. Alle Maßnahmen, die damit im Zusammenhang stehen, werden permanent verfolgt und bewertet. Das betrifft die Resonanz auf Schulungs- und Onboarding-Maßnahmen, die Effizienz von Content-Bausteinen, aber auch die Nutzung der Software-Tools.

Dazu überprüfen Sie, wie sich Ihre Bemühungen in der Gesamtheit auf Ihren Vertriebserfolg auswirken. Typische Indikatoren hierfür sind u. a.

–        Durchschnittliche Abschlussgrößen

–        Abschlussgeschwindigkeit (auch für Neukunden)

–        Zahl der abgeschlossenen Deals

–        Zahl der neu gewonnenen Kontakte

–        Gewinn-Rate

Fazit: Sales Enablement ist ein Kulturwandel

Sales Enablement ist ein methodischer Ansatz, der Verkäufer*innen alle Werkzeuge an die Hand gibt, die für eine effektive Kundenbearbeitung notwendig sind. Im Kern ist es eine kundenzentrische Methode, mit der B2B-Unternehmen vertriebliche Tätigkeiten so präzise wie möglich auf die Buyer’s Journey zuschneiden. Dies soll die Kundenbindung und -loyalität – und damit den Umsatz – steigern.

Mit Sales Enablement leiten Unternehmen einen Kulturwandel ein. Dieser folgt der Prämisse, dass mehrere Bereiche an der Sales-Performance beteiligt sind. Dies verändert nicht nur die Arbeit des Vertriebs, sondern betrifft auch das Tagesgeschäft in Marketing, Service, IT und HR. Um einen solch übergreifenden Change-Prozess zum Erfolg zu führen, braucht es daher von Anfang an die Unterstützung von Management und Führungskräften. Andernfalls handelt es sich um eine teure Initiative, die im Tagesgeschäft keine Verbesserungen bewirkt.