Wenn Besitz den Blick auf den tatsächlichen Nutzen verstellt
Man kennt das: Ein Unternehmen hat über Jahre hinweg ein eigenes Tool entwickelt. Es ist technisch überholt, schwer wartbar, für Nutzer:innen kaum zugänglich – und dennoch verteidigt das Team die Lösung mit Nachdruck. „Da steckt so viel internes Know-how drin“, heißt es. „Das ist genau auf uns zugeschnitten.“
Objektiv gesehen gäbe es längst bessere Alternativen – schneller, günstiger, zukunftsfähiger. Aber der Wechsel fällt schwer. Nicht aus Kostengründen. Sondern aus einem psychologischen Grund: dem Endowment Effect. Eng verwandt ist übrigens der False Consensus Effect: Er beschreibt die Tendenz, die eigene Sichtweise als allgemeingültig anzunehmen – was im Unternehmenskontext dazu führt, dass Teams ihre Lösungen für universell passend halten.
Was ist der Endowment Effect?
Der Endowment Effect, auch bekannt als Besitztumseffekt, beschreibt eine Denkverzerrung, bei der wir Dingen, die wir besitzen oder selbst mitgestaltet haben, überdurchschnittlichen Wert beimessen. Und zwar nicht, weil sie objektiv besser sind – sondern einfach, weil sie uns „gehören“.
Belegt wurde dieses Phänomen von Kahneman, Knetsch und Thaler (1990): Menschen schätzten den Wert eines Gegenstandes höher ein, sobald er ihnen gehörte, als sie ihn beim Kauf bereit gewesen wären zu bezahlen. Besitz verändert also unsere Bewertung – nicht rational, sondern emotional.
Warum wir am Eigenen hängen – auch wenn es uns bremst
Es sind mehrere Faktoren, die den Endowment Effect in Organisationen so wirksam machen:
- Verlustangst: Der Gedanke, etwas Aufgebautes aufzugeben, fühlt sich wie ein Rückschritt an – auch wenn ein Wechsel objektiv sinnvoll wäre.
- Identifikation: Selbstentwickelte Lösungen tragen die Handschrift des Teams. Sie sind ein Stück Unternehmenskultur – und damit identitätsstiftend.
- Rechtfertigungsdruck: Wer viel Zeit und Budget investiert hat, möchte das Ergebnis nicht infrage stellen. Schon gar nicht vor anderen.
- Statuswahrung: Änderungen bedeuten, alte Entscheidungen zu überarbeiten – das fühlt sich an wie ein Eingeständnis von Fehlern. Besonders in Führungskontexten ein sensibles Thema.
Wo schlägt der Effekt im B2B besonders häufig zu?
Der Endowment Effect ist kein exotisches Randphänomen – er begegnet uns in Unternehmen täglich. Hier einige typische Felder:
1. Eigenentwickelte Tools und Systeme
Inhouse-Lösungen sind oft über Jahre gewachsen. Sie passen nicht mehr zur Realität, aber weil sie „maßgeschneidert“ sind, werden externe Tools nicht ernsthaft in Betracht gezogen – selbst wenn sie günstiger und leistungsfähiger wären.
2. Anbieter- oder Systemwechsel
Viele Kunden bleiben bei etablierten Lösungen, weil sie mitentwickelt, mittrainiert oder mitgetragen wurden. Für neue Anbieter heißt das: Sie müssen nicht nur besser sein, sondern spürbar besser, um gegen emotionale Bindung anzukommen.
3. Produktportfolios
Produktlinien, die sich längst nicht mehr rechnen, werden weitergeführt – weil sie mal wichtig waren. Niemand will derjenige sein, der das „Herzstück“ des Portfolios beerdigt.
4. Prozesse und Rollen
„So machen wir das hier“ – ein Satz, der oft nicht von Logik, sondern von Besitzdenken gespeist wird. Abteilungen verteidigen Abläufe, weil sie sie aufgebaut haben. Und nicht, weil sie noch zielführend sind.
Der Endowment Effect (Besitztumseffekt) kann dazu führen, dass interne Teams die eigene Lösung höher bewerten, als sie objektiv ist. Das beeinflusst Vergleiche im Buying Center deutlich. Wenn Sie diese Verzerrung besser einordnen möchten, scrollen Sie kurz nach unten und buchen Sie sich einen Termin.
Was hilft gegen den Endowment-Effekt – intern wie extern?
Typische Aussagen, die Alarmglocken auslösen sollten:
- „Das haben wir über Jahre hinweg aufgebaut, das geben wir nicht so einfach auf.“
- „Unsere Lösung ist zwar nicht perfekt, aber sie gehört zu uns.“
- „Andere verstehen einfach nicht, warum unser Weg besser ist.“
Strategien, um diesen Denkfehler konstruktiv zu bearbeiten:
- Realitätscheck durch Benchmarks: Was sagen Marktpreise, Kundenzufriedenheit oder Produktivität wirklich – unabhängig von der Herkunft der Lösung?
- Reframing: Statt „ersetzen“ lieber von „weiterentwickeln“ oder „ergänzen“ sprechen. Der psychologische Widerstand sinkt, wenn das Alte nicht völlig entwertet wird.
- Wirkungslogik stärken: Diskussionen weg von der Investitionshistorie, hin zum heutigen Mehrwert führen. „Was bringt es uns heute – konkret?“
- Externe Stimmen einbeziehen: Oft hilft der neutrale Blick von außen, um blinde Flecken zu erkennen.
- Kunden aktiv begleiten: Wenn Kund:innen an einer Lösung hängen, nimm den emotionalen Wert ernst. M igration, Übergang, Schulung – der Wechsel muss nicht nur technisch, sondern auch psychologisch gelingen.
- Wie stark Wahrnehmung von Besitz und Wert durch Sprache beeinflusst werden kann, zeigt der Framing Effect: Schon die Art, wie eine Entscheidung präsentiert wird, verändert ihre Bewertung – unabhängig von den Fakten.
Weitere psychologische Effekte mit Bezug zu Besitz und Entscheidungstreue:
- Biases erklärt – Übersicht kognitiver Verzerrungen im B2B
- Choice-Supportive Bias – Warum wir unsere Entscheidungen schönreden
- Self-Serving Bias – Warum Fehler nie bei uns liegen
- Status-Quo Bias – Warum Veränderung schwerfällt
Kontext vertiefen?
Der Endowment Effect im Unternehmenskontext
Nicht ganz. Stolz ist gesund und motivierend. Der Endowment Effect wird dann problematisch, wenn emotionale Bindung rationale Entscheidungen blockiert – z. B. bei der Bewertung von Alternativen.
Achte auf Aussagen, die Vergangenheit und Aufwand betonen statt aktuellen Nutzen. Wenn „Wir haben da so viel Zeit reingesteckt“ mehr zählt als der Nutzen fürs Unternehmen, ist der Effekt wahrscheinlich aktiv.
Nimm das Besitzgefühl ernst. Zeige auf, was bleibt (z. B. Prozesse, Daten, Know-how) – und was durch den Wechsel besser wird. Idealerweise begleitest Du den Wechsel aktiv, statt nur zu verkaufen.
Frag Dich: „Wenn ich das heute nicht hätte – würde ich es nochmal so aufsetzen?“ Diese Perspektivverschiebung kann helfen, die emotionale Brille abzusetzen.
Ja. Wenn Kund:innen selbst Inhalte, Konfigurationen oder Entscheidungen mitgestalten dürfen, steigt ihre Identifikation. Das stärkt Kundenbindung – sofern die Lösung trotzdem marktgerecht bleibt.
