Management Summary
Was ist Account-based Selling? Eine Vertriebsstrategie, die wenige Schlüsselaccounts statt vieler Leads ins Zentrum stellt und für jeden Account auf Basis einer Buying-Journey- und einer Buying-Center-Analyse eine eigene Strategie entwickelt.
Warum lohnt sich ABS? Im B2B mit komplexen Entscheidungsprozessen und hohen Deal-Werten gewinnt, wer die wichtigen Accounts wirklich versteht und nicht, wer die meisten Leads sammelt.
Wie funktioniert ABS? Wirksames ABS arbeitet zweistufig: Zunächst entsteht ein Modell darüber, wie Kunden in einem Segment Entscheidungen treffen. Anschließend wird dieses Wissen genutzt, um die Dynamiken im konkreten Account zu verstehen und gezielt zu beeinflussen.
Wann passt ABS? Bei hohen Deal-Werten, komplexen Buying Centern und gepflegtem CRM. Bei vielen kleinen Kunden mit einfachen Entscheidungen ist klassische Demand Generation wirksamer.
Account-based Selling in der Praxis
Das größte Missverständnis über Account-based Selling lautet: „Wir kennen unsere Großkunden bereits sehr gut.“
Fast jedes Vertriebsteam sagt das. Fragt man jedoch nach den tatsächlichen Entscheidungsprozessen, den Konflikten im Buying Center oder den Gründen für gewonnene und verlorene Deals, wird das Bild schnell unscharf.
Genau hier scheitern viele ABS-Programme. Nicht an der Auswahl der Accounts. Nicht an fehlender Aktivität. Sondern daran, dass die Organisation glaubt, ihre Kunden zu verstehen, ohne deren Entscheidungen systematisch untersucht zu haben.
Wer das ändern will, kommt aus meiner Sicht nicht um zwei Dinge herum: ein belastbares Modell des Entscheidungsprozesses und eine vertiefte Analyse der Dynamiken in Buying Centern pro Segment. Genau dieses Vorgehen fehlt meist in ABS-Programmen.
Account-based Selling braucht Wissen über Buying Center
In der Praxis tut sich ABS regelmäßig am gleichen Punkt schwer: dem Entscheidungsgremium. Vertriebsteams kennen meist ein bis zwei Hauptansprechpartner pro Account, den technischen und vielleicht den wirtschaftlichen Entscheider. Wer im Hintergrund mitentscheidet, wer Vetorecht hat, welche Konflikte beispielsweise zwischen Fachabteilung, IT und Einkauf laufen, bleibt unsichtbar. Die Ansprache erreicht dann zwar die bekannten zwei oder drei Stakeholder, aber nicht jene, die im Hintergrund über den Deal mitentscheiden. Plötzlich bleibt der Deal in einer Stufe stecken, weil ein Stakeholder, den niemand auf dem Schirm hatte, „Nein“ sagt.
Dass Buying Center komplex sind, ist bekannt. Das Problem liegt anderswo: Die meisten ABS-Programme haben keine systematische Methode, Entscheidungsprozesse und die Dynamiken in Buying Center zu rekonstruieren. Dadurch entsteht eine paradoxe Situation: Unternehmen investieren sechs- oder siebenstellige Beträge in Vertriebsteams, CRM-Systeme sowie Sales Enablement und in Account-based-Marketing-Programme, treffen aber zentrale Annahmen über ihre wichtigsten Accounts auf Basis persönlicher Erfahrungen einzelner Mitarbeiter.
Vom Segmentmodell zur Account-Strategie: Eine Stufenlogik
Wir arbeiten in ABS-Projekten mit einer zweistufigen Datenbasis, und ich halte sie für den eigentlichen Unterschied zwischen wirksamen und symbolischen ABS-Programmen.
Stufe 1: Das Segmentmodell aus Win-Loss-Analysen. Aus 15 bis 20 Interviews mit gewonnenen und verlorenen Deals entsteht ein Modell, das die typischen Phasen, erfolgreichen Argumente, Entscheidungshürden und -kriterien eines Kundensegments beschreibt. Wir nutzen dazu Jobs-to-be-Done: Pro Main Job, den ein Segment erledigen will, bzw. pro Motivation für ein Projekt, entsteht eine eigene Customer Journey. Ein Industriekunde, der eine bestehende Anlage modernisieren will, durchläuft eine andere Journey als derselbe Kunde, der eine Investition auf der grünen Wiese plant. Wir bekommen also pro Segment jeweils eine Customer Journey Map mit zahlreichen Entsheidungsdetails auf allen Stufen bzw. bilden aus einer Journey ein eigenes Segment.
Stufe 2: Buying Center Forensics für die Account-Dynamik. Für Schlüsselaccounts gehen wir tiefer und interviewen Entscheider aus Unternehmen mit dem gleichen Job. Erst dann werden die Dynamiken sichtbar, die im Win-Loss-Datenmaterial nur als Andeutung erscheinen: Wer hat wirklich das letzte Wort, jenseits formaler Hierarchie? Welche Konflikte laufen offen oder verdeckt? Welche Argumente werden vorgebracht, welche zurückgehalten? Dazu muss jedem klar sein: Eine Entscheidung in einem Buying Center ist keine Abstimmung zwischen diversen Stakeholdern, sondern ein langer Prozess der gemeinsamen Erkenntnisgewinnung mit vielen Ups and Downs. Die Buying-Center-Insights sind dann die Blaupause für unsere Zielkunden, d. h. wir nehmen diese Erkenntnisse aus den Canvases und passen sie an den Account an.
Das Vertriebsteam startet im neuen Account dann nicht bei null, sondern mit einem belastbaren Modell. Discovery-Gespräche werden dann zu Hypothesen-Checks, nicht zu „Erzählen Sie mir alles“-Sessions. Das verändert auch die Rolle des Vertriebs. Statt Informationen einzusammeln, die der Kunde oft selbst nicht vollständig benennen kann, überprüft der Vertrieb systematisch Annahmen über Entscheidungsprozesse, Risiken und Dynamiken im Buying Center. Das spart Zeit, schärft die Gespräche und macht den Fortschritt im Account messbar.
One Team: Vertrieb, Marketing und Customer Success als gemeinsamer Spielplan
Account-based Selling funktioniert nicht in Organisationen mit tiefen Silos zwischen Vertrieb, Marketing und Customer Success. Die Symptome dieser strikten Abgrenzung sind offensichtlich: Marketing klagt über zu wenig Informationen, Sales fordert mehr Leads und andere Marketingmaterialien und Customer Success bekommt Kunden, die etwas anderes gekauft haben als das, was geliefert wird. Diese Konstellation ist in vielen Mittelstandsunternehmen leider Alltag, und in ihr ist ABS verschwendete Energie.
Wie wichtig der Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten ist, zeigte sich in einem Projekt bei einem Professional-Services-Unternehmen. Ein Vertriebsteam, die allesamt zugleich Projektleiter und Account Manager waren, hatte die Aufgabe, neue Standorte bei mehreren Großkunden desselben Segments zu erschließen. In einem Workshop trugen sie strukturiert alles zusammen, was sie über diese Kunden wussten: Buying-Center-Strukturen, bisherige Entscheidungswege, Konflikte zwischen Standorten, Rückmeldungen von Ansprechpartnern sowie deren Präferenzen.
Im Team lag also deutlich mehr Wissen vor, als allen klar war. Es handelte sich um stillschweigendes Wissen, sogenanntes Tacit Knowledge, das im Kopf einzelner Mitarbeiter war und an sich schwer teilbar. Sobald es systematisch erfasst war, sahen die Vertriebsbeauftragten neue Ansätze und konnten gezielt mit der Marketingabteilung teilen, was sie brauchten. Aus impliziter Erfahrung wurde eine gemeinsame Account-Strategie. Diesen Effekt macht ABS systematisch nutzbar, statt ihn dem Zufall zu überlassen.
Wie ein gemeinsames Vorgehen konkret aussehen kann, beschreiben Hilary Carpio und Travis Henry sehr anschaulich im Buch „Busting Silos“, quasi einem Insider-Bericht aus dem Hause Snowflake. Beide Autoren arbeiten dort in Marketing- und Go-to-Market-Positionen und zeigen, wie Sales, Marketing und Customer Success auf gemeinsame Plays und gemeinsame Accounts ausgerichtet werden. Meine ausführliche Besprechung des Buchs zu Marketing-Sales-Alignment habe ich an anderer Stelle veröffentlicht. Was hier zählt: Das Buch beschreibt, wie Marketing und Vertrieb (und eventuell Customer Success) optimal als Team bei der Gewinnung von Accounts zusammenarbeiten.
Bei einem unserer Kunden hatte der Vertrieb eine andere Vorstellung: Die Verantwortung für den Account-Erfolg lag plötzlich beim Marketing, es sollte Accounts „warm machen“ und Leads liefern. Der Vertrieb wollte dann den Abschluss übernehmen. Eigene Zeit beizutragen, eigene Insights zu teilen, an Content-Projekten mitzuarbeiten oder eigene Account-Hypothesen einzuspeisen, dafür war wenig Bereitschaft.
Das Programm lief, aber weit unter Potenzial, da wir damals noch nicht von Anfang an konsequent den One-Team-Ansatz eingefordert haben. Marketing-Aktivierung allein erzeugte nicht genug Bewegung in den Accounts, weil das Vertriebswissen über Stakeholder, Konflikte und konkrete Situationen fehlte. Erst als Vertrieb und Marketing in regelmäßige Account-Sessions gingen und ihre Beobachtungen miteinander teilten, zeigte sich die Wirkung.
Account-basierte Programme sind also kein Marketing-Service für den Vertrieb. Sie sind ein gemeinsames Vorgehen, das nur funktioniert, wenn beide Seiten Zeit und Wissen einbringen. Operativ stützt sich das auf einige wenige Bausteine: eine gemeinsame Account-Liste, gemeinsame Kern-KPIs auf Account-Ebene und vor allem regelmäßigen Austausch in unterschiedlichen Formaten. Wie das im Detail aussieht, beschreibe ich in einem eigenen Beitrag zu ABS-Plays und Sequenzen sowie im Vergleichsbeitrag zu ABS und ABM aus Sales-Sicht.
Auf der Gesprächsebene ergänzen sich ABS und die etablierten Verkaufsmethoden gut. Solution Selling strukturiert die Discovery, Challenger Sale sorgt für die richtige Spannung im Pitch, MEDDIC oder MEDDPICC liefert eine saubere Deal-Qualifizierung. ABS gibt den strategischen Rahmen, diese Methoden das Handwerk im Gespräch. Mehr dazu im Sales-Methoden-Cluster.
Wann ABS sich lohnt, und wann nicht
ABS ist kein Allheilmittel. Der Aufwand ist erheblich: Account-Auswahl, Buying-Journey- und Buying-Center-Recherche, individuelle Strategieentwicklung, koordinierte Aktivitäten zwischen Vertrieb, Marketing und Customer Success.
Drei Voraussetzungen entscheiden, ob sich der Aufwand rechnet.
- Die einzelnen Accounts müssen entweder hohe Deal-Werte versprechen oder strategisch wichtig sein, denn nur dann rechnet sich die individuelle Bearbeitung.
- Die Entscheidungsprozesse müssen so komplex sein, dass mehrere Stakeholder involviert sind und längere Zyklen die Regel sind, sonst ist die Buying-Center-Tiefe verschwendet.
- Das CRM muss eine belastbare Datenbasis liefern, sonst richtet sich ABS wieder am Bauchgefühl aus.
Wo eines davon fehlt, ist klassische Demand Generation meist wirksamer. Wer startet, fängt mit fünf bis zehn Accounts an. Sechs Monate konsequent laufen lassen, dann evaluieren. Mein Eindruck aus Projekten: Genau dieser Pilot-Ansatz wird in der Praxis selten konsequent durchgehalten. Stattdessen wird entweder zu früh skaliert oder zu früh abgebrochen, je nach Erwartungsdruck.
Fazit
ABS scheitert nicht am Konzept. Es scheitert daran, dass Sales-Organisationen das Buying Center nicht systematisch verstehen und stattdessen auf Bauchgefühl und dem Eindruck aus persönlichen Kontakten vertrauen. Alles andere ist nur eine Account-Liste, die man versucht in alter Lead-Generierungs-Manier zu bearbeiten.
Der Unterschied zwischen symbolischem und wirksamem Account-based Selling liegt im Verständnis der Kaufentscheidung.
Wer Accounts auswählt, aber die Entscheidungsprozesse dahinter nicht versteht, betreibt klassische Vertriebsarbeit mit neuem Etikett. Wer dagegen systematisch untersucht, wie Kunden Entscheidungen treffen, wie Buying Center funktionieren und welche Dynamiken Projekte vorantreiben oder blockieren, schafft die Grundlage für echtes ABS.
Deshalb beginnt Account-based Selling nicht mit Outreach, Kampagnen oder Sequenzen. Es beginnt mit Erkenntnis.
FAQ zu Account-based Selling (ABS)
Im klassischen Vertrieb steht die Menge der Leads im Mittelpunkt. ABS dreht die Logik um: Im Zentrum stehen wenige ausgewählte Accounts, für die der Vertrieb eine eigene Account-Strategie entwickelt, mit Buying-Center-Analyse, abgestimmten Plays und engem Zusammenspiel mit Marketing und Customer Success. Erfolg wird nicht pro Lead, sondern pro Account gemessen.
Vor allem für B2B-Unternehmen mit hohen Deal-Werten, komplexen Buying Centern und begrenztem adressierbarem Markt. Typische Beispiele sind Enterprise-Software, Industrielösungen, Professional Services und strategische Beratungsleistungen. In Geschäftsmodellen mit vielen kleinen Kunden und einfachen Entscheidungsprozessen ist ABS meist überdimensioniert.
ABS ist die Vertriebsseite, ABM die Marketingseite eines Account-basierten Ansatzes. Beide arbeiten idealerweise mit der gleichen Account-Liste und auf dem gleichen Verständnis des Kundensegments. ABM erzeugt Aufmerksamkeit, Relevanz und qualifizierte Signale, ABS übersetzt diese in Opportunities und Abschlüsse. Eine ausführliche Gegenüberstellung steht im Beitrag zu ABS vs. ABM.
Mit einem überschaubaren Pilot. Fünf bis zehn priorisierte Accounts auswählen, aus vorhandenen Win-Loss-Daten oder einer kleinen Interviewreihe ein erstes Segmentmodell ableiten, für die wichtigsten Accounts eine vertiefte Buying-Center-Analyse aufsetzen, ein schlankes Vorgehen definieren, sechs bis zwölf Monate konsequent laufen lassen, im CRM dokumentieren und dann entscheiden, ob und wie der Ansatz ausgeweitet wird.
Wir trennen sauber zwischen Segmentmodell und Account-Tiefe. Die meisten Programme starten direkt im einzelnen Account und müssen jedes Buying Center neu lernen, oder sie arbeiten nur mit generischen Personas und werden im konkreten Account ungenau. Unsere Stufenlogik aus Win-Loss-Analyse und Buying Center Forensics gibt dem Vertrieb beides: ein belastbares Modell für das Segment und eine vertiefte Sicht in die strategisch wichtigsten Accounts.
