Eine Aussage, die mir immer wieder in Gesprächen mit potenziellen Kunden begegnet, ist: „Wir wollen mit der obersten Führungsebene, dem C-Level, reden und nicht mit irgendwelchen Abteilungsleitern“. Ich verstehe das. Ich rede auch sehr gerne mit Geschäftsführern. Aber nicht nur.
Um das mal kurz zu definieren: Unter C-Level versteht man grob alle Personen, die in (US)-Unternehmen „Chief“ auf der Visitenkarte stehen haben. Natürlich ist es noch etwas komplizierter. Denn zum einen wird „Chief“ inflationär gebraucht und zum anderen haben sie manchmal auch „President“ oder was auch immer auf der Karte stehen. Entscheidend ist, dass diese Personen maximal noch eine Ebene über sich haben.
Sicherlich gibt es Anbieter, die wirklich mit dem C-Level sprechen müssen. Weil ihr Angebot von einer sehr hohen strategischen Relevanz ist. Managementberatungen gehören dazu. Oder ERP-Anbieter. Zugleich haben wir Kunden, die praktisch noch nie mit dem C-Level geredet haben – und sie leben sehr gut damit.
Die Zielgruppe dieser Unternehmen befindet sich eher im mittleren Management. Diese Manager sind für bestimmte Bereiche, Regionen oder Kundengruppen verantwortlich. Was auf ihren Karten steht, ist dabei sehr verschieden.
Aus meiner Sicht ist es in der Regel wenig sinnvoll, sich zu stark auf den C-Level zu konzentrieren. Das ist in vielen Fällen nicht mehr zeitgemäß. Zumal diese starke Fixierung auf das Management zur Folge hat, dass so mancher aussichtsreicher Ansprechpartner von Ihrem Team ignoriert wird. Zeit also für ein Umdenken!
Das Kollektiv entscheidet
Vor allem in mittelständischen und großen Unternehmen werden Entscheidungen nicht nur von einer Person getroffen, sondern von einem Buying Center. Das ergibt auch Sinn. Denn je größer und komplexer ein Unternehmen ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ein Mitglied der C-Ebene – z. B. der Chief Executive Officer (CEO) – seriös einschätzen kann, welche Auswirkungen seine Entscheidung auf die betroffenen Abteilungen und Bereiche haben wird.
Stellen Sie sich z. B. vor, ein 500 Mitarbeiter starkes Maschinenbauunternehmen überlegt, eine neue, kostspielige Software zu implementieren. Diese Software soll die Prozesse im Shopfloor, d. h in der Fertigung, verbessern. Also in einem Bereich, mit dem die wenigsten auf der Führungsebene Berührungspunkte haben.
Natürlich kann es vorkommen, dass ein autokratischer Chef nicht nach der Meinung der betroffenen Mitarbeiter fragt und im Alleingang entscheidet, welcher Software-Anbieter das Rennen macht. Wahrscheinlicher (und wesentlich vernünftiger) ist, dass er sich zuvor von Kollegen beraten lässt, die besser einschätzen können, welche Entscheidung für die Prozesse im Shopfloor am sinnvollsten ist.
Das Marktanalyseunternehmen CEB (früher: Gartner) hat herausgefunden, dass im Durchschnitt 6,8 Personen an der Entscheidungsfindung in einem Unternehmen beteiligt sind. Selbstredend haben nicht alle den gleichen Einfluss auf die finale Entscheidung. Für die meisten B2B-Anbieter kann jedoch jeder dieser (Mit-)Entscheider interessant sein.
C-Level oder mittleres Management?
Ob es sich lohnt, eine Person aus dem mittleren Management auf Ihre Seite zu ziehen, lässt sich nicht pauschal sagen. Grundsätzlich sollten Sie sich zwei Fragen stellen:
- Welche Beweggründe hat dieser mittlere Manager, um mit Ihnen als Anbieter zusammen zu arbeiten?
- Und welche Rolle kann er in dem Beschaffungsprozess einnehmen? Ist er Entscheidungsvorbereiter, Entscheidungsträger oder Entscheidungsbeeinflusser?
Anhand solcher Fragen entwickelt man u. a. Buyer Personas. Drei grundsätzliche Typen sehen in etwa wie folgt aus:
Der Karrierist
Da ist zum einen der Karrierist, der sich mit einem Projekt profilieren will. Seine aktuelle Position ist nur eine Zwischenstation. Er hat viel vor und dieses eine Projekt ist auch nur eins von vielen. Er gehört zu denen, die Verantwortung sehr schnell an sich reißen. Dabei arbeitet er dann auch gerne mit großen Namen zusammen, damit deren Glanz sich ein wenig auf ihn überträgt.
Der Unfähige
Zum zweiten ist da der Unfähige. Das ist nicht so nett, das zu schreiben, aber es gibt Menschen, die brauchen dringend Unterstützung oder Lösungen von außen, weil sie sonst ihren Job niemals bewältigen würden. Sie erinnern an das Peter-Prinzip, d. h. sie sind eine Stufe zu hoch gekommen und halten sich dort nur mit Hilfe von Externen. Allerdings bekommen sie manchmal auch auf Betreiben von oben Unterstützung, weil die Chefs um deren Unzulänglichkeiten wissen.
Der Fachmann
Drittens gibt es den Fachmann oder die Fachfrau. Sie haben schlicht den weit besseren Überblick über notwendige Verbesserungen als der Chef zwei Ebenen höher. Da geht es ja auch unter Umständen nicht um die ganz großen Themen, sondern schlicht darum, dass alles läuft und so manch ein Missstand beseitigt wird. Wie wichtig ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung wirklich für den Kunden? Das ist die entscheidende Frage – denn wenn die Antwort „sehr hoch“ lautet, dann werden Fachmann bzw. Fachfrau das ihren Chefs auch vermitteln.
Eine alternative Einteilung hat das Analyseunternehmen CEB aufgrund eigener Studien erstellt. Am wichtigsten ist es nach ihrer Meinung, den Mobilizer auf die eigene Seite zu ziehen. Er ist in der Lage, eine Entscheidung im Unternehmen reinzutragen und durchzuboxen, weil er es mit eigenen Zielen verbindet. Wenn dieser Mitarbeiter überzeugt ist – und seine Position bzw. sein Jobtitel kann sehr ausfallen, dann hat man schon sehr viel gewonnen.
Mittelmanagement sticht C-Level
In all diesen Fällen lohnt sich der Kontakt mit dem mittleren Management. Sowohl der Karrierist als auch der Unfähige und der Fachmann dürften eine Investition oder eine Beauftragung intern fördern. Sie sind gerade in den ersten Phasen des Entscheidungs- bzw. Beschaffungsprozesses wichtig: Sie identifizieren ein Problem oder ein Optimierungspotenzial, sie recherchieren vorab oder sind der Entscheidungsvorbereitung beteiligt, wenn sie nicht sogar selbst (mit-)entscheiden.
Sie sehen: Das mittlere Management zu verschmähen, ist wenig zielführend. Zumal es Entscheidungen bis zu einer bestimmten Budgetgrenze oftmals alleine treffen kann. Geht es um höhere Budgets und Entscheidungen, die strategisch relevant für das ganze Unternehmen sind, wird sicherlich auch der C-Level involviert. Aber der mittlere Manager hat stets eine wichtige Rolle in der Beschaffung. Nehmen Sie den Kontakt auf, wenn er es nicht von sich aus tut!