Wenn jedes Team für sich denkt – und niemand für den Kunden
Die IT-Abteilung rollt ein neues System aus. Aus ihrer Sicht ist es sicher, stabil, effizient. Die Schnittstellen passen, die Architektur ist sauber. Nur: Die Nutzer:innen aus Marketing und Vertrieb kommen nicht klar. Kein Zugang zur mobilen App, kryptische Reports, wenig Orientierung. Ergebnis: Frust, Rückfragen, Schattenlösungen.
Ein klassischer Fall von Departmental Tunnel Vision: Jede Abteilung optimiert für sich – ohne den Blick dafür, wie es im Gesamtgefüge wirkt. Besonders tückisch daran: Eigentlich macht niemand etwas „falsch“. Aber das Ergebnis passt trotzdem nicht.
Was meint „Departmental Tunnel Vision“ genau?
Der Begriff beschreibt ein mentales Modell, bei dem Teams oder Abteilungen ihren Arbeitsbereich isoliert betrachten und verbessern, ohne die Auswirkungen auf angrenzende Bereiche oder das große Ganze mitzudenken.
Der Tunnelblick entsteht oft nicht aus Ignoranz – sondern aus Struktur:
- Abteilungsziele sind isoliert
- Erfolg wird intern gemessen
- Prozesse orientieren sich an Zuständigkeit, nicht Wirkung
Die Folge: Optimierung nach innen – aber Reibung nach außen.
Warum entsteht dieser Tunnelblick so oft (unbeabsichtigt)?
- Zielsysteme sind lokal statt global: Jede Abteilung wird an ihren eigenen KPIs gemessen
- Kommunikation bleibt im Silo: Wer keine Berührungspunkte sieht, fragt nicht nach
- Verantwortung endet am Türschild: „Was nach uns kommt, ist nicht mehr unser Problem“
- Komplexität wird ausgeblendet: Der eigene Bereich scheint kontrollierbar – der Rest ist „Störung“
Kurz: Was wie Effizienz aussieht, ist oft nur begrenzter Horizont.
Wie zeigt sich Departmental Tunnel Vision im Unternehmen?
Besonders deutlich wird das Phänomen, wenn man sich typische Situationen anschaut:
1. Tool-Auswahl und Implementierung
- Systeme werden für IT-Prozesse optimiert – aber nicht für Nutzerfreundlichkeit
- Marketing-Tools passen technisch – aber die Inhalte sind nicht praxistauglich
- CRM wird so gebaut, dass es intern „sauber“ ist – aber niemand aus Sales nutzt es wirklich
2. Prozessgestaltung
- Legal-Abteilung schafft perfekte Compliance – aber der Vertrieb braucht für jeden Vertrag drei Wochen
- Procurement baut ein Regelwerk – und die Lieferanten springen ab
- Reporting ist exakt – aber für die Empfänger:innen nicht lesbar
3. Kommunikation & Projektarbeit
- Abteilungen sprechen in eigener Fachsprache
- Zielkonflikte werden nicht erkannt – weil es keine gemeinsamen Ziele gibt
- Wissen bleibt dort, wo es entsteht – statt dahin zu wandern, wo es gebraucht wird
Wie Du Tunnelblick erkennst – und in Weitblick verwandelst
Typische Anzeichen:
- „Wir haben unseren Teil gemacht – mehr können wir nicht tun“
- „Das liegt nicht bei uns“
- „Unser System funktioniert – die anderen müssen sich anpassen“
- „Wir optimieren regelmäßig – aber es bringt irgendwie nichts“
Praktische Strategien:
- Ziele cross-funktional setzen
Nicht: „Was wollen wir als Abteilung erreichen?“, sondern: „Was ist das gemeinsame Ziel mit Vertrieb, Produkt, IT …?“ - Prozesse von außen denken
Stell die Frage: „Wie wirkt das, was wir tun, auf andere Teams – oder auf den Kunden?“ - User Journeys intern abbilden
Wie läuft ein Lead, ein Supportfall, ein Vertragsabschluss durch die Organisation? - KPIs verbinden, nicht isolieren
Beispiel: Nutzerzufriedenheit = Kombination aus IT-Performance + UX + Support-Feedback - Interne Reviews gemeinsam durchführen
Nicht nur retrospektiv im eigenen Team – sondern mit Stakeholdern entlang der Kette
Weitere Artikel in unserem Cluster mentale Modelle, Biases und Denkfehler in Zahlen:
Weitere Beiträge zu systemischen Denkfehlern und Kooperationsbarrieren:
- Fixed Pie Fallacy – Warum viele nur Umverteilung sehen
- Zero-Sum Thinking – Wenn jeder Erfolg als Nachteil für andere gilt
- Resource Scarcity Mindset – Warum oft nur gekürzt, nicht gestaltet wird
- Biases erklärt – Übersicht kognitiver Verzerrungen im Unternehmen
Kontext vertiefen?
Departmental Tunnel Vision – fünf Fragen für die Praxis
Ja – und das ist auch legitim. Problematisch wird es dann, wenn keine Verbindung zur Wirkungskette besteht. Optimierung im Silo ist oft effizient – aber wirkungslos.
Wenn Feedback aus anderen Abteilungen „stört“, statt integriert zu werden. Wenn Prozesse intern super laufen – aber andere Teams regelmäßig ausweichen. Oder wenn Erfolg rein intern definiert wird.
Crossfunktionale Reviews, kleine Job-Rotationen, gemeinsame Journey-Workshops oder strukturierte Feedbacks aus angrenzenden Teams. Manchmal reicht schon die simple Frage: „Wie sieht das für andere aus?“
Indem Du gemeinsame Ziele formulierst, z. B.: „Wie gestalten wir eine Lead Journey, die für alle funktioniert?“ Nicht die Struktur, sondern die Wirkung ins Zentrum stellen. Und: Moderation hilft.
Mehr Klarheit. Weniger Reibungsverluste. Höhere Kundenzufriedenheit. Und: eine Organisation, die nicht nur funktioniert – sondern versteht, wofür sie arbeitet.
