Das BANT-Modell: Der ideale Entscheidungsträger für den Vertrieb

Das BANT-Modell zählt zu den Klassikern im Vertrieb. Mit diesem beliebten Framework kategorisieren Sales-Teams auf der ganzen Welt ihre Leads anhand von vier zentralen Faktoren: Budget, Authority, Need, Timeline. Sie geben Aufschluss darüber, wie viel Arbeit der Vertrieb in einen Lead investieren sollte. Wie das funktioniert und welche alternativen Modelle es gibt, ist Thema dieses Beitrags.

Was ist BANT?

BANT ist ein wichtiges englischsprachiges Akronym für den Vertrieb. Ehrlich gesagt kenne ich gar keine deutsche Entsprechung (oder sie fällt mir gerade nicht ein). BANT ist die entscheidende Eigenschaft eines Ansprechpartners mit folgenden Kriterien:

• Budget
• Authority
• Need
• Timeline

Zu deutsch: Wenn ein Entscheidungsträger ein Budget hat, die Autorität hat zu entscheiden, den Bedarf und die Lösung auf der Agenda hat, ist es eine einfachere Verhandlung. Fehlt eine dieser Komponente, wird es schwieriger. Dann müssen andere mit entscheiden oder noch schlimmer er hat keinen Bedarf für den eigenen Service (Produkt, Dienstleistung).

Das BANT-Modell ist nach wie vor eines der verbreitetsten Modelle im B2B-Vertrieb, um Leads zu kategorisieren. Je mehr Kriterien erfüllt werden, umso qualifizierter wird der Lead angesehen.

Für Beratungsdienstleistungen kommt laut Doerr/Schultz noch eine fünfte Komponente hinzu: F wie Fit. Aufgrund der persönlichen Beziehung zwischen Leistungserbringer (Berater/Vertriebsmitarbeiter) und Leistungsempfänger (Kunde/Interessent) muss es eine hohe Übereinstimmung zwischen den beiden geben. Fehlt der „Fit“, wird es schwierig mit der Beauftragung. Der Berater ist ja sein eigener Verkäufer, daher ist dieser Fit so wichtig.

Wobei dies zu einem gewissen Grad auch für andere Verkäufer gilt. Wenn dieser dem Kunden unsympathisch ist, wird er es schwerer haben zu verkaufen. Aber es ist nicht unmöglich (erleben wir alle immer wieder im Einzelhandel).

Natürlich ist ein Entscheidungsträger nicht uninteressant, wenn ihm eine dieser Komponenten fehlt. Dann heißt die Aufgabe: Lead Nurturing, d. h. die Pflege des Interessenten. Ziel ist es, dass er die Notwendigkeit erkennt, den Bedarf auf die Agenda setzt, seine Entscheidungskollegen überzeugt und ein Budget besorgt. Gerade aufgrund der Budgetfrage kann das leicht bis zum Folgejahr dauern. Bei Beratungskunden fehlt ohnehin öfter die Notwendigkeit, so dass die Problemstellung bzw. das Optimierungspotenzial ohnehin erstmal bekannt gemacht werden müssen. Berater müssen ja mit besonders langen Vertriebszyklen und einer besonders intensiver Lead Generation rechnen.

Herausforderungen und Probleme von BANT

Seit IBM das BANT-Modell in den 1960er-Jahren entwickelte, hat sich die Welt allerdings deutlich verändert. Im Vertrieb gilt das natürlich besonders für das Kaufverhalten unserer potentiellen Kunden. So ergeben Studien, dass…

• 89 Prozent der Verantwortlichen im B2B-Bereich während des Kaufentscheidungsprozesses im Internet recherchieren.
• 57 Prozent der Einkaufsprozesse im B2B-Geschäft bereits abgeschlossen sind, bevor Entscheider einen Vertriebsmitarbeiter kontaktieren.
• Durchschnittlich 5,4 Personen in einem Entscheidungsgremium oder Buying Center an einem Kaufprozess im B2B beteiligt sind.

Diese Entwicklungen haben auf die Arbeit des Vertriebs gravierende Auswirkungen: Moderne Verkäuferinnen und Verkäufer bekommen es heute mit Kunden zu tun, die sehr gut informiert sind und erst gegen Ende ihres Entscheidungsprozesses den Kontakt zu einem Vertrieb suchen. Vor diesem Hintergrund stoßen Vertriebs-Teams mit dem BANT-Modell oft an ihre Grenzen.

Eine Alternative dazu ist das von HubSpot entwickelte Modell „GPCTBA/C&I“. Dabei handelt es sich um ein Framework, das etwas komplexer aufgebaut ist als die BANT-Methodik. Wie es funktioniert und wie es Ihrem Vertrieb dabei hilft, sich in Verkaufsgesprächen zu positionieren, schauen wir uns an dieser Stelle genauer an.

GPCTBA/C&I: Ein dreistufiges Framework als Alternative zu BANT

Im Grunde genommen ist GPCTBA/C&I eine Erweiterung des BANT-Modells. Der wesentliche Vorteil der neuen Methodik ist, dass der Vertrieb wesentlich mehr Informationen bei der Qualifizierung und Bearbeitung eines Leads berücksichtigen kann. Dazu liefert das Modell eine Orientierung, welche Fragen Verkäuferinnen und Verkäufer während der ersten Informationsanrufe stellen sollten.

Das Modell ist in drei eng miteinander verwobene Strukturelemente unterteilt:

• GPCT: Goals, Plans, Challenges und Timeline
• BA: Budget und Authority
• C&I: Negative Consequences and positive Implications

Die Basics: Goals, Plans, Challenges und Timeline (GPCT)

Ziele und Pläne

Im ersten Schritt geht es darum, grundlegende Informationen über die Ziele und Herausforderungen eines Leads zu sammeln. Diese Informationen sind grundlegend, da Sie daran erkennen, inwiefern Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung für einen bestimmten Kunden von Nutzen ist.

Die Goals, die Ziele eines Leads, sind im Idealfall messbar. Deswegen stehen hierbei vor allem monetäre Ziele im Vordergrund. Denn die meisten Unternehmen sind auf der Suche nach Produkten oder Dienstleistungen, mit deren Hilfe sie mehr Geld verdienen, Geld sparen oder Risiken vermeiden, Geld zu verlieren.

In vielen Unternehmen sind diese Ziele nicht explizit ausformuliert. Hier besteht für den Sales die Möglichkeit, sich als Berater zu positionieren. Das funktioniert am besten mit gezielten Fragen. Zum Beispiel:

• Welche Ziele möchte Ihr Unternehmen in diesem Jahr erreichen?
• Was für Ziele möchten Sie persönlich mit Ihrer Abteilung erreichen?
• Welche dieser Ziele haben derzeit die höchste Priorität?

Zu den Basisinformationen über einen Lead gehört gemäß GPCTBA/C&I auch, welche Pläne ein Unternehmen verfolgt, um seine Ziele zu erreichen. Diese Informationen geben Ihnen wichtige Hinweise dafür, welche Maßnahmen das Unternehmen momentan in Betracht zieht. Idealerweise erfahren Sie dabei auch, welche Pläne Ihr Lead in der Vergangenheit bereits unternommen hat.

Entscheidend ist an dieser Stelle, die Intentionen hinter diesen Plänen zu verstehen. Häufig stellt sich im Rahmen solcher Gespräche heraus, dass Kunden nicht wirklich sicher sind, ob die vorhandenen Pläne ausreichen, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Ist dies der Fall, können Sie sich erneut nicht nur als Verkäufer, sondern als Berater in Stellung bringen. Zum Beispiel, indem Sie geeignetere Lösungen ins Spiel bringen, an die ein Kunde bisher noch nicht gedacht hat. Idealerweise natürlich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung.

Typische Fragen, mit denen Sie nähere Informationen über die Pläne Ihres Leads erhalten, sind:

• Glauben Sie, dass Ihre derzeitigen Pläne dazu ausreichen, Ihr Ziel zu erreichen?
• Verfügen Sie über die nötigen Ressourcen, um Ihren Plan umzusetzen?
• Möchten Sie hören, welche Erfahrungen andere Unternehmen mit diesen Plänen gesammelt haben?
• Sind diese Pläne in Stein gemeißelt oder sind Alternativen nach wie vor denkbar?

Herausforderungen und Zeitpläne

Von elementarer Bedeutung für die Kategorisierung eines Leads sind Informationen zu den Herausforderungen, denen ein potentielles Kundenunternehmen gegenübersteht. Daran erkennen Sie vermutlich am besten, ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung das Richtige für diesen Kunden ist. Oder ob Sie Ihre Energie lieber in einen anderen Lead investieren.

Im Idealfall ist sich Ihr Ansprechpartner zum Zeitpunkt des Verkaufsgesprächs nicht sicher, wie sein Unternehmen die angesprochenen Herausforderungen angehen könnte. Um herauszufinden, ob dies der Fall ist, helfen Fragen wie:

• Welche Maßnahmen könnten zur Bewältigung der Herausforderung beitragen?
• Verfügen Sie über die interne Expertise, um Ihre Herausforderung zu stemmen?
• Welche Hürden könnten die Implementierung Ihrer derzeitigen Pläne erschweren?

Im besten Fall gelingt es Ihnen mithilfe dieser Fragen, den Kunden zu einem Geständnis zu bringen: Nämlich dass sein Unternehmen sich in einer Sackgasse befindet, aus der es mit Ihrer Hilfe am leichtesten wieder herausfindet.

Die letzte der vier Basisinformationen, die Sie laut GPCTBA/C&I über Ihre Leads sammeln sollten, ist wie im BANT-Modell die Timeline. Also der Zeitplan, innerhalb dessen ein potentielles Kundenunternehmen seine Ziele erreichen und seine Herausforderungen bewältigen möchte.

In vielen Unternehmen fehlt ein solcher Zeitplan – selbst bei größeren Projekten. „So schnell wie möglich“ oder „in absehbarer Zeit“, solche Standardantworten haben Sie mit Sicherheit schon selbst in einem Verkaufsgespräch gehört. Um herauszufinden, ob es sich für Sie wirklich lohnt, Zeit in einen Lead zu investieren, helfen Fragen wie:

• Wie schnell möchten Sie erste positive Ergebnisse erzielen?
• Wann werden Sie damit beginnen, Ihre derzeitigen Pläne umzusetzen?
• Welche anderen Herausforderungen genießen aktuell Priorität?
• Wollen wir die einzelnen Schritte, die Sie sich derzeit vorstellen, gemeinsam durchdenken?

Die Entscheidungskriterien: Budget und Autorität (BA)

Ziele, Pläne, Herausforderungen sowie der zeitliche Rahmen – diese Informationen geben Ihnen einen lebhaften Eindruck davon, ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung eine Hilfe für Ihren Lead ist. Das ist jedoch nur der Anfang.

Selbst wenn in dieser ersten Phase für Sie alles nach Wunsch gelaufen ist und Sie die richtigen Fragen zur richtigen Zeit gestellt haben, bedeutet das nicht, dass ein Abschluss in greifbarer Nähe liegt. Stattdessen geht es im nächsten Schritt darum, die Rahmenbedingungen des Entscheidungsprozesses auf Kundenseite abzuklopfen.

Die entscheidenden Faktoren sind in diesem Zusammenhang die gleichen wie im BANT-Modell: Budget und Autorität.

Dass Ihr Lead über das nötige Budget verfügt, um Ihre Leistungen in Anspruch zu nehmen, ist selbstverständlich eine Grundvoraussetzung. Berichtet Ihnen Ihr Ansprechpartner, dass derzeit nicht genügend Budget vorhanden ist, führt das allerdings nicht zwangsläufig zum vorläufigen Ende Ihres Pitches. Zumindest dann, wenn Sie herausfinden, dass Ihr Lead in Maßnahmen investiert, die wenig erfolgsversprechend sind.

Natürlich wird es Ihnen nicht immer gelingen, Ihrem Ansprechpartner Informationen über anderweitige Investitionen zu entlocken. Falls doch – wir erinnern uns an den Abschnitt „Pläne“ – können Sie sich durch geschickte Argumentation einmal mehr in die richtige Stellung bringen. Zum Beispiel so:

„Wir haben herausgefunden, dass Sie Ihr Ziel mithilfe von Lösung X erreichen möchten. Bisher hat das aber nicht funktioniert – oder Sie sind selbst unsicher, ob es funktionieren wird. Macht es da nicht eher Sinn, in unser Produkt zu investieren? Zumal Sie ja selbst gesagt haben, dass unsere Lösung für Ihre Herausforderungen und Ziele sehr erfolgsversprechend erscheint.“

Ob diese Argumentation funktioniert, hängt natürlich auch davon ab, mit wem Sie das Verkaufsgespräch gerade führen. Schließlich ist es schon lange nicht mehr die Regel, dass Sie im Kundengespräch gleich mit einem Entscheider sprechen können. Zumal es wie eingangs erwähnt nur noch selten der Fall ist, dass eine einzige Person eine Investitionsentscheidung alleine trägt.

Hier kommen wir zu einer der größten Herausforderungen im modernen Vertrieb: Ansprechpartner, die an einer Entscheidung beteiligt sind, zu Influencern zu machen. Sprich: Sie dazu zu bringen, im eigenen Unternehmen Werbung für Sie und Ihr Angebot zu machen.

Auch hier geht es wieder darum, die richtigen Fragen zu stellen:

• Wie wichtig sind die von Ihnen genannten Ziele für Ihre Kollegen und welche Priorität genießen sie?
• Welche Lösungen präferieren Ihre Kollegen, die an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind?
• Wie können Sie Ihre Kollegen von unserer gemeinsam besprochenen Lösung überzeugen?
• Gibt es Bedenken, die Ihre Kollegen äußern könnten, über die wir derzeit noch nicht gesprochen haben?

Sie kennen das bestimmt aus eigener Erfahrung: Sobald Sie es nicht mehr mit einem, sondern gleich mehreren Entscheidern aus einem Unternehmen zu tun bekommen, beginnt Ihre Arbeit ein Stück weit von Neuem.

Wichtig ist, dass Sie dabei stets im Hinterkopf behalten, dass Ihre neuen Ansprechpartner nicht zwangsläufig dieselben Prioritäten haben wie Ihr erster Kontakt. Gehen Sie daher mit Ihren neuen Ansprechpartnern noch einmal alle Schritte durch, die Sie im Rahmen von GPCTBA bereits einmal durchlaufen haben!

Der Fuß in der Tür: Negative Konsequenzen und positive Implikationen (C&I)

Mithilfe der ersten sechs Faktoren haben Sie einen sehr klaren Eindruck davon bekommen, inwiefern Ihr Lead für einen Geschäftsabschluss bereit ist. Die letzten beiden Informationen, die Sie evaluieren, betreffen nun die Folgen, die eintreten, falls Ihr potentieller Kunde seine Ziele nicht erreicht.

HubSpot spricht im Rahmen seines Modells von „negative consequences“ und „positive implications“. Diese Informationen sind insofern von Bedeutung, als dass Sie mit dem Wissen darüber Gelegenheit erhalten, sich als Anbieter in die Zielposition zu begeben – ganz gleich, ob Ihr Angebot hilft, negative Konsequenzen zu vermeiden oder ob es weitere positive Effekte mit sich bringt, die den Kunden künftig auch in anderen Bereichen voranbringen.

Fragen, die dabei helfen, dem Kunden Ihre mögliche Rolle zu verdeutlichen, sind:

• Was passiert, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen – hat das für Sie persönlich (oder für Ihre Abteilung) Konsequenzen?
• Was steht bei Ihnen als nächstes auf der Agenda, falls Sie Ihr Ziel erreichen?

Mithilfe dieser Fragen bringen Sie Ihren Ansprechpartner dazu, mit Ihnen über sensible Themen zu sprechen, die er oder sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht von sich aus ansprechen wird. Auf diese Weise bringen Sie sich im Gespräch in eine Position, die ideal ist für einen erfolgreichen Geschäftsabschluss.

Fazit

Das BANT-Modell hat sich in den vergangenen Jahrzehnten für viele Unternehmen bewährt. Es hilft dem Vertrieb, den Reifegrad seiner Kontakte einzuordnen. Eine sinnvolle Weiterentwicklung ist GPCTBA/C&I. So ungriffig der Name sein mag, ermöglicht das Framework dem Vertrieb, bei der Kategorisierung von Leads detailliertere Informationen zu berücksichtigen. Zugleich bietet der Ansatz Orientierung dafür, in welchen Situationen sich der Sales als Berater positionieren kann. Dieser Part der vertrieblichen Tätigkeit hat in den vergangenen Jahren sehr stark an Bedeutung gewonnen.

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