Was ist ein Entscheidungsgremium? Aufgaben, Rollen, Prozesse

Die Beschaffung komplexer B2B-Produkte und -Dienstleistungen ist meist mit einem aufwendigen Entscheidungsprozess verbunden. Um ihre Investitionen abzusichern, binden Unternehmen in diesen Prozess zunehmend mehr Entscheider:innen im Entscheidungsgremium ein. Sie sollen die Anforderungen aller betroffenen Fachbereiche repräsentieren. Marketing und Sales müssen also ganze Gruppen begeistern. Diese Aufgabe fällt ihnen leichter, wenn sie die Anforderungen in einer Buying-Center-Analyse untersuchen.

Woher stammt das Konzept der Buying-Center-Analyse?

In Konsumgütermärkten (B2C) dominieren monopersonale Entscheidungen. Wer sich eine Uhr oder eine Sonnenbrille kauft, trifft seine Wahl normalerweise allein.

In B2B-Branchen bekommen es Anbieter hingegen mit Unternehmen zu tun, die bei der Anschaffung einen wachsenden Aufwand betreiben. Zumindest, wenn es sich um strategisch relevante, hochpreisige Beschaffungen und nicht um Verbrauchsmaterial handelt. Dann kommt es zu multipersonalen Kaufentscheidungen, bei denen sich Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Fachbereichen abstimmen. Diese bilden ein Entscheidungsgremium (auch: Buying Center oder Making Unit/DMU), welches die Recherche und Auswahl einer neuen Lösung verantwortet.

Entscheidungsgremien sind kein neues Phänomen.

• Bereits in den 1970er-Jahren befassten sich Vertriebs-Forscher:innen mit deren Aufbau und der Entscheidungsfindung in fachübergreifenden Gruppen. Was sich im digitalen Zeitalter im organisationalen Kaufverhalten verändert, sind die Größe und die Informationsansprüche der involvierten Mitglieder.
• Das Beratungsunternehmen CEB (heute: Gartner) bezifferte in seinen Studien in „The Challenger Customer“ die durchschnittliche Größe eines Entscheidungsgremiums mit 5,4 Personen. Mittlerweile sprechen die Autoren sogar von 6,8 Mitgliedern.

Welche Rollen gibt es im Entscheidungsgremium?

In der Fachliteratur haben Autor:innen auf unterschiedliche Weise skizziert, welche Mitglieder sich typischerweise in einem Entscheidungsgremium zusammenfinden. Während in den frühen Modellen fünf Rollen definiert wurden, finden sich heute Veröffentlichungen, in denen von einem Rollenkonzept mit sieben oder gar acht Personen(gruppen) die Rede ist.

Das klingt auf den ersten Blick nach einer Herkulesaufgabe für B2B-Anbieter. Schließlich müssen sie mehrere Menschen mit teilweise konträren Interessen und Zielen parallel von sich überzeugen.

So komplex, wie es zunächst erscheint, ist die Situation aber nicht. In der Praxis gibt es in jedem Entscheidungsgremium exponierte Mitglieder, auf die sich Marketing- und Vertriebsstrategien fokussieren sollten (dazu gleich mehr).

Um die typische Zusammensetzung eines Buying Centers zu verstehen, braucht es ein einfaches, aber realitätsgetreues Modell eines Entscheidungsgremiums. Wir von chain relations haben hierfür zwei bekannte Ansätze (die Konzepte von Robert B. Miller/Stephen E. Heiman sowie Frederick E. Webster/Yoram Wind) zu einem eigenen Rollen-Modell kombiniert. Folgende Rollen sind im Gremium vertreten:

Technische Käufer:innen

Technical Buyer sind fast immer fachliche Spezialist:innen, die inhaltliche Details einer Lösung sehr gut beurteilen können. Diese Expertise verleiht ihnen innerhalb der Gruppe großen Einfluss. Häufig sind sie die Initiator:innen des Kaufentscheidungsprozesses. Ist ein solcher Experte vom Mehrwert eines Angebots nicht überzeugt, wird sich das Entscheidungsgremium mit hoher Wahrscheinlichkeit für eine Alternative entscheiden.

Die Rolle ist grundsätzlich weit gefasst und wird regelmäßig von der Fachbereichsleitung (IT, Produktion etc.) übernommen. Es könnte sich aber auch um Fachleute wie Juristen mit Schwerpunkt Compliance handeln oder solche, die die Funktion des Datenschutzbeauftragten inne haben. Auch Externe, insbesondere Consultants, können zu dieser Kategorie gehören.

Nutzer:innen

User repräsentieren diejenigen im Kundenunternehmen, die eine Lösung verwenden bzw. die von der Dienstleistung direkt betroffen sind. Die Benutzer:innen sind in erster Linie darauf fokussiert, inwiefern eine neue Lösung ihnen im Alltag hilft. Sie können eine Abteilung repräsentieren oder auch mehrere.

Ökonomische Käufer:innen

Economic Buyer führen die Kauftransaktion durch, bestellen also das festgelegte Produkt bzw. den Service. Meist sind es Budgetverantwortliche, beispielsweise die Geschäftsleitung, die Wert auf ein möglichst gutes Verhältnis von Kosten und Nutzen legen. Für die perfekte Einordnung der Lösung fehlt einem Geschäftsführer jedoch die Fachkompetenz. Daher müssen sie sich auf den Technical Buyer stützen.

Die Economic Buyer werden vom Einkauf unterstützt, die bei Erstbeauftragungen oder Neuinvestitionen eher eine unterstützende Rolle spielen (auch wenn Sie eventuell am Ende nochmal Preise verhandeln). Bei Wiederholungskäufen sind Einkäufer dann von zentraler Bedeutung. Meist verfügen Technical Buyer auch über eine Assistenz, die Unterlagen zusammenstellt sowie die Kommunikation kanalisiert. 

Coaches

Als Coach bezeichnet man die Person im Gremium, die Verkäufer:innen persönlich Zugang zur aktuellen Situation, Zielen, Wettbewerbern und Anforderungen des Kundenunternehmens gewährt. Das können Projektverantwortliche sein, aber auch externe Berater:innen oder Personen, mit denen der Sales in der Vergangenheit bereits Geschäfte gemacht hat.

Solche Menschen dienen als Gatekeeper, die Einblicke in die Entscheidungsfindung der einzelnen Mitglieder des Entscheidungsgremiums gewähren. In der Sales-Literatur wird oft empfohlen, sich im Vertriebsprozess auf den Coach zu fokussieren, auch wenn dieser in vielen Fällen nicht direkt an der endgültigen Abstimmung beteiligt ist. Schließlich stellen sie die zentralen Beeinflusser:innen dar.

Ein Einkaufsgremium funktioniert nicht demokratisch

Wer sich mit dr Bezeichnung Entscheidungsgremium oder Buying Center zum ersten Mal beschäftigt, stellt sich darunter womöglich ein Gremium vor, dessen Teilnehmer im Plenum gemeinschaftlich agieren. Das ist eher selten der Fall.

Im einem solchen Entscheidungsgremium (Buying Committee, Projektteam) gibt es hingegen eine, manchmal auch zwei federführende Entscheider:innen, die in der internen Hierarchie weit oben stehen und die beteiligten Personen als Informationsquellen nutzen. Darauf aufbauend treffen sie das finale Urteil, das aus ihrer Sicht am besten zu den organisationalen Anforderungen passt.

In unserem Modell ist diese dominante Person der Technical Buyer – Fachentscheider:innen, die sich intensiv mit den Optionen ihres Unternehmens befasst haben und die aufgrund ihrer Expertise in der Lage sind, Anbieter und deren Lösungen im Detail einzuschätzen. Will eine Organisation sich z. B. im Bereich Qualität zertifizieren lassen, wird in der Regel der oder die Qualitätsbeauftragte (Leitung Qualitätsmanagement, Head of Quality & Methods o. ä.) die Rolle des Technical Buyers übernehmen.

Coaches und Anwender versorgen als Input-Geber oder Influencer den Technical Buyer mit detaillierteren Informationen. Dies führt zu einem besseren Entscheidungskriterienprofil (manchmal auch Bewertungs- oder Kaufkriterien genannt) und einer sinnvolleren Selektierung. Für den Anbieter dienen diese Personen als indirekter Kanal zum Technical Buyer.

Jedes Mitglied im Entscheidungsgremium verfolgt eigene Anforderungen und Ziele. Daher ist es schwierig, die für das organisationale Kaufverhalten relevanten Bewertungskriterien von außen zu identifizieren. Diese hängen u. a. von den Einflussstrukturen innerhalb der Gruppe ab. Damit gemeint sind „personale Machtgrundlagen“. Das Mitglied mit der größten Machtfülle – z. B. jemand aus dem mittlerem oder höherem Management – wird seine Bewertungskriterien eher durchsetzen können als eine operative Kraft aus einer der Fachabteilungen.

Kriterienprofile als Basis für die Entscheidung im B2B-Bereich

In seltenen Fällen dominiert eine Person das gesamte Entscheidungsgremiu. Nach meiner Erfahrung läuft die Kaufentscheidungsfindung in einer Organisation anders ab. Normalerweise gibt es eine Ausschuss- oder Auswahlleitung (meist der Technical Buyer), die Anregungen aufnimmt und ein Kriterienprofil entwickelt, auf das sich die Mitglieder einigen. Präsentationen oder Workshops werden dann nach dem gemeinsam festgelegten Profil evaluiert.

Es geht also darum, gemeinsam ein Erfolgsszenario zu entwickeln und zu definieren, welche Kriterien dafür erfüllt werden müssen. Auf diese Weise verpflichten Sie den Anbieter mit seiner Lösung, der dieses Erfolgsszenario am wahrscheinlichsten realisieren kann.

Wie finden Sie heraus, wie ein Entscheidungsgremium funktioniert?

Um Marketing- und Vertriebsmaßnahmen im Sinne eines Customer-led Growth auf die Anforderungen von Zielkunden zuzuschneiden, müssen Unternehmen verstehen, wie die Entscheidungsgremien ihrer Zielgruppen typischerweise funktionieren. Für diese Aufgabe bieten sich Buying-Center-Analysen in Kombination mit Jobs-to-be-Done-Analysen an.

Klassische Analyse des Entscheidungsgremiums

Die Analyse wird klassischerweise innerhalb des Vertriebs initiiert und findet im Rahmen von Workshops statt. Die Verkäufer:innen – teilweise unterstützt von der Geschäftsführung und anderen kundennahen Abteilungen – tragen dabei im Plenum sämtliche Informationen zusammen, die sie im Verkaufsprozess über die Einkaufsgremien ihrer Abnehmer gewonnen haben und die sich im CRM finden. Auf diese Weise entsteht ein detailliertes Bild über Hierarchien, Rollen und Entscheidungskriterien im Entscheidungsgremium, anhand dessen der Sales seine Strategien und Argumentationen ausrichten kann. Dazu werden auch Tipps und Tricks ausgetauscht.

Alle gesammelten Informationen sind für alle Beteiligten verfügbar – ein klarer Vorteil. Das erleichtert es dem Verkauf, zukünftig individueller auf kundenseitige Anforderungen einzugehen. Darüber hinaus helfen die Workshops, erworbenes Wissen innerhalb des Sales-Teams zu verbreiten. Das ist insbesondere für neue Kolleg:innen eine große Unterstützung.

Eine klassische Buying Center Analyse zielt darauf ab, vertriebliche Aspekte besser zu verstehen. Marketer, die vor allem für die Kommunikation vor dem Kontakt mit einem Vertriebsmitarbeiter verantwortlich sind, können aus dieser Sales-internen Betrachtung aber nur wenige Erkenntnisse ziehen.

Entscheidungsprozessorientierte Buying-Center-Analyse

Die Betrachtung der Buyer’s Journey geht idealerweise über den engen Fokus auf den Sales-Prozess und allen am Beschaffungsprozess Involvierten hinaus. Die Projekt-Beteiligten sollten sich explizit fragen, was in den frühen Phasen des Kaufentscheidungsprozesses passiert, also bevor es zum Kontakt mit der Vertriebsabteilung kommt. Statt sich also weitgehend auf die Rollen innerhalb des Entscheidungsgremiums und deren jeweiligen Interessen zu konzentrieren, müssen auch die internen Entscheidungsprozesse bei den Kundenunternehmen durchleuchtet werden.

Neben der Frage, wie sich eine konkrete Person in ihrer Funktion verhält, geht es darum, alle Elemente einer Buyer’s Journey (Beteiligte, zentrale Fragen/Dimensionen, Phasen) zueinander in Beziehung zu setzen.

Viele Unternehmen fragen sich zum Beispiel, welche Rolle ein/e bestimmte/r Entscheidungsträger/in in der Recherchephase hat. Oder welche Hürden letztlich in der Bewertungsphase bestehen. Durch dieses „In-Bezug-Setzen“ erschließt man die Dynamik des Prozesses. Man stellt beispielsweise fest, dass eine Fachverantwortliche nur in der Bewertungsphase Input liefert, beim anschließenden Votum aber wieder außen vor ist. Oder ein Entscheidungskriterium erscheint am Anfang der Buyer’s Journeys sehr wichtig , verliert aber später zunehmend an Relevanz.

Dennoch reicht ein vertriebsinternes Vorgehen nicht weit genug. Das hat drei Gründe:

• Perspektive:
  Erkenntnisse über die Entscheidungsgremien entstehen ausschließlich intern. Teilweise sind das Mutmaßungen, die mit der Realität wenig gemein haben. Dazu besteht die Gefahr, dass die Meinung der erfolgreichsten bzw. ranghöchsten Workshop-Teilnehmer:innen in den Diskussionen zu stark gewichtet wird und alternative Sichtweisen vernachlässigt werden.
• Fokus:
  Das Wissen, das in den Meetings gesammelt wird, bezieht sich hauptsächlich auf die Rollen im Entscheidungsgremium. Wie der Kaufprozess ausgestaltet ist, kommt hingegen zu kurz. Dies betrifft vor allem die frühen Phasen der Buyer‘s Journey, in denen der Lösungsvertrieb kaum Kontakt zum Neukunden hat.
• Struktur:
  Unternehmen tun sich schwer damit, die in der Analyse zusammengetragenen Erkenntnisse zu strukturieren. Oft entstehen anhand der Workshops umfangreiche Listen voller Informationen, die hilfreich wirken, aber im Alltag überfordern.

Analysen von Entscheidungsgremien mit JTBD verbessern

Diese Schwächen können Sie vermeiden, wenn Sie im Rahmen der Analyse des Entscheidungsgremiums zusätzlich auf die Jobs-to-be-Done-(JTBD)-Methode setzen. JTBD ist ein strategischer Ansatz, mit dem Sie herausfinden, welche „Jobs“ Kunden mithilfe Ihres Produktes bzw. Services erledigen wollen. Anhand dieser Jobs (zumeist sind es mehrere) werden dann alle Marketing- und Sales-Maßnahmen in den verschiedenen Stufen der Customer Journey für jeden Touchpoint zugeschnitten. Dem Konzept Buyer Personas ist JTBD deutlich überlegen, da es zum einen nicht auf internen Annahmen basiert, zum anderen einen strukturierten Analyseprozess darstellt, der die Erkenntnisse nachvollziehbar macht. 

Elementar für das Verständnis der Methode ist der Begriff „Jobs“. Im JTBD-Kontext ist darunter keine einfache Arbeitsaufgabe gemeint, sondern eher ein Prozess, der unter bestimmten Umständen zu einem konkreten Endergebnis führen soll. Der Job-to-be-Done eines Kunden ist also ein übergeordnetes Ziel, das eine oder mehrere Personen im Unternehmen erreichen wollen. Dieses Ziel ist lösungsneutral, denn dem Kunden ist in der Regel egal, auf welchem Weg er es erreicht. Das Angebot des Anbieters ist lediglich ein Weg unter vielen.

Diese Schwächen können Sie vermeiden, wenn Sie im Rahmen der Analyse des Entscheidungsgremiums zusätzlich auf die Jobs-to-be-Done-(JTBD)-Methode setzen. JTBD ist ein strategischer Ansatz, mit dem Sie erklären, welche „Jobs“ Kunden mithilfe Ihres Produktes bzw. Services erledigen wollen. Anhand dieser Jobs (zumeist sind es zwei oder mehr) erstellen Sie dann alle Marketing- und Sales-Maßnahmen in den verschiedenen Stufen der Customer Journey passend für jeden Touchpoint. Dem Konzept Buyer Personas ist JTBD deutlich überlegen: Zum einen basiert es nicht auf internen Annahmen, zum anderen stellt es einen strukturierten Analyseprozess dar, der die Erkenntnisse nachvollziehbar macht. 

Elementar für das Verständnis der Methode ist der Begriff „Jobs“. Im JTBD-Kontext ist darunter keine einfache Arbeitsaufgabe gemeint, sondern eher ein Prozess, der unter bestimmten Umständen zu einem konkreten Endergebnis führen soll. Der Job-to-be-Done eines Kunden ist also ein übergeordnetes Ziel, das eine oder mehrere Personen im Unternehmen erreichen wollen. Dieses Ziel ist lösungsneutral, denn dem Kunden ist in der Regel egal, auf welchem Weg er es erreicht. Das Angebot des Anbieters ist lediglich ein Weg unter vielen.

JTBD will geschäftliche Entscheidungsprozesse in ihren Grundzügen verstehen und die Präferenzen, die Kunden an den verschiedenen Stufen ihrer Buyer’s Journey haben, herausfiltern. Die dafür notwendige Wissensbasis entsteht zum einen durch Kundenumfragen. Zum anderen müssen Sie qualitative, offene Interviews mit Personen führen, die am Beschluss für (oder auch gegen) Ihr Angebot beteiligt waren.

Von JTBD profitiert Ihre Analyse besonders dann, wenn diese Personen Technical Buying-Aufgaben hatten. Darüber hinaus sollte die Entscheidung nicht zu lange zurückliegen, damit sich Ihre Ansprechpartner:innen noch gut an den Prozess und an den Beitrag zum Unternehmenserfolg erinnern.

Während des Interviews schildert der Technical Buyer den Kaufentscheidungsprozess im Detail. Ein typisches offenes Käuferinterview dauert daher mindestens 30 bis 45 Minuten, manchmal auch eine Stunde oder länger. Es kann telefonisch oder face-to-face erfolgen und wird transkribiert. Anschließend wird es detailliert auf Muster untersucht.

Wie JTBD hilft, Entscheider zu verstehen

Jobs-to-be-Done-Studien sind die ideale Vorarbeit für die Analyse Ihres Entscheidungsgremiums. Sie vermitteln einen lebendigen Eindruck von der Kaufentscheidung (Hierarchien, Kriterien, Einflüsse etc.) und dem Weg, den Kunden bis dorthin durchlaufen. Die Ergebnisse der Befragungen werden in einer Customer Journey Map visualisiert und den identifizierten Phasen des Prozesses zugeordnet. Dieses Insight-Wissen über typische Kundensegmente bzw. „Kauftypen“ kann dann im nächsten Schritt systematisch um Eindrücke aus dem Vertrieb erweitert werden.

Der große Vorteil an diesem Vorgehen ist, dass es systematisch generierte Insights und das interne Wissen der kundennahen Bereiche verknüpft. Anhand dieser transparenten Darstellung des Kaufprozesses, auf der wesentliche Erkenntnisse und Zitate aus den Befragungen phasenorientiert dargestellt sind, fällt es Sales-Teams wesentlich leichter, ihr internes Wissen zu strukturieren und darauf folgend Kundentypen zuzuordnen. Dadurch ist das Bild, das Sie von der Decision Making Unit erhalten, aussagekröftig, detaillierter und strukturierter. Diese ergänzenden Informationen helfen auch bei der Planung von fachlichen Themen für das Content Marketing, z. B. für Whitepaper und anderen passenden Content.  

Zugleich schaffen Sie durch die Einbindung von JTBD die Voraussetzungen für eine bessere Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb. Für die Jobs-to-be-Done-Analyse ist meistens das Marketing verantwortlich. In der Regel werden sie dabei von externen Berater:innen unterstützt, da profunde Erfahrungen mit diesem Prozess die Ergebnisse verbessern. Dabei generieren und strukturieren sie Informationen, mit denen die Verkäufer:innen ihre Strategien verfeinern und aus Kundensicht bestehende Lücken schließen können (z. B. Erläuterungen, nach denen Entscheidungsträger:innen suchen).

Das Marketing leistet also im Sinne von Sales Enablement eine Vorarbeit, die dem Vertriebler das Leben leichter macht. Das erhöht die Akzeptanz Ihrer Marketing-Aktivitäten (die ebenso wie im Sales konsequent auf die Jobs der Kunden ausgerichtet sind) und verbessert die Atmosphäre im Unternehmen.

Fazit: ein Entscheidungsgremium verstehen

Im B2B-Marketing stehen Unternehmen immer häufiger vor der Herausforderung, ein ganzes Einkaufsgremium auf Kundenseite für die Vorteile einer Lösung gewinnen zu müssen. Ein solches Entscheidungsgremium setzt sich heute im Schnitt aus sechs bis acht Personen zusammen, die innerhalb der Gruppe unterschiedliche Rollen mit eigenen Präferenzen und Anforderungen einnehmen.

Konkrete Tipps für die Durchführung einer Entscheidungsgremium-Analyse

• Beginnen Sie mit einer klaren Zieldefinition. Was wollen Sie mit der Analyse erreichen? Wollen Sie die Rollen und Entscheidungskriterien im Entscheidungsgremium verstehen? Oder möchten Sie auch die Jobs-to-be-Done der Kunden ermitteln?
• Identifizieren Sie Ihre Zielgruppe. Für welche Kundengruppe möchten Sie die Analyse durchführen? Je genauer Sie Ihre Zielgruppe definieren, desto besser können Sie die Analyseergebnisse auswerten.
• Sammeln Sie Daten aus verschiedenen Quellen. In der Regel sollten Sie sowohl interne als auch externe Datenquellen nutzen. Interne Daten können aus dem CRM-System, aus Vertriebsgesprächen oder aus Kundenbefragungen stammen. Externe Daten können aus Kundeninterviews, aus Marktforschungsstudien oder aus Branchenberichten stammen.
• Analysieren Sie die Daten systematisch. Es ist wichtig, die Daten systematisch zu analysieren, um daraus konkrete Erkenntnisse zu gewinnen. Dazu können Sie verschiedene Analysemethodennutzen.

Eine Buying Center Analyse hilft dabei, dieses komplexe Entscheidungsnetzwerk greifbar zu machen und Informationen zu gewinnen, anhand denen Ihre kundennahen Bereiche Strategien ausrichten können. Dies gelingt am besten, wenn Sie Ihre Analyse um die Jobs-to-be-Done-Methode erweitern.

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