Führungskräfte: Karrieresprünge werden häufiger und schwieriger

  • DDI Studie „Leaders in Transition: Progressing Along a Precarious Path“
  • Übergang in neue Rollen fällt vielen Mitarbeitern schwer
  • Anzahl der Jobwechsel und Beförderungen nimmt zu

Düsseldorf, 22. Juli 2014 – Heutige Karrierewege werden komplexer, beinhalten häufige Übergänge und verlaufen in Schlangenlinien. Das zeigt eine neue Studie des globalen Talent-Management-Beratungsunternehmens Development Dimensions International (DDI). Nichtsdestotrotz erhalten viele Mitarbeiter keinen signifikanten finanziellen Ausgleich für die Herausforderungen, die eine neue berufliche Rolle mit sich bringt.

Laut der globalen Studie gelang nur rund einem von zehn Führungskräften finanziell ein Sprung nach oben. Tatsächlich führte nur etwas mehr als die Hälfte (56 Prozent) aller Rollenwechsel und Beförderungen in Europa zu einer höheren Entlohnung. Bei den globalen Daten lag dieser Wert bei 54 Prozent. Rund 25 Prozent der befragten Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung und rund 9 Prozent der obersten strategischen Führungskräfte mussten sogar finanzielle Einbußen hinnehmen. Scheinbar ist es heutzutage nicht mehr der finanzielle Anreiz, der Führungskräfte motiviert.

Wer erhalten Führungskräfte Hilfe nach Karrieresprüngen? Hauptsächlich von der Familie und Freunden, zuletzt beim aktuellen Chef.

Wo suchen Führungskräfte Hilfe nach dem Karrieresprung?

Dennoch müssen Führungskräfte ein kraftvolles Motiv dafür besitzen vorwärts zu kommen. Denn über ein Drittel (34 Prozent) der Teilnehmer in der Studie „Leaders in Transition: Progressing Along a Precarious Path“ weltweit sagten, sie seien auf dem Weg die Karriereleiter hinauf häufig frustriert, ängstlich oder unsicher. Trotz dieser Schwierigkeiten ist der neue Chef die letzte Person, die sie um Hilfe bitten. Nur 27 Prozent der Befragten nannten ihren neuen Manager als denjenigen, der ihnen am meisten bei ihrem Aufstieg geholfen hat. Etwas mehr wendeten sich zwecks Unterstützung an ihren vorherigen Manager (30 Prozent). Vielmehr stützten sich Mitarbeiter beim Übergang in neue Rollen vornehmlich auf Kollegen und Gleichgestellte (58 Prozent) sowie Familie und Freunde (46 Prozent).

Womit hatten die Führungskräfte am meisten zu kämpfen? Laut der Befragung von 870 Führungskräften, die eine Beförderung oder einen Funktionswechsel erlebt hatten, ist es mangelnde Klarheit. 42 Prozent in Europa nannten dies als die größte Herausforderung. Mangelnde Klarheit entstand demnach vor allem aufgrund unzureichender Führung ihrer Manager, vagen Job-Beschreibungen und unklaren Erwartungen.

Die Herausforderungen enden damit jedoch nicht. Tätigkeiten delegieren, sich im politischen Organisationsgefüge zu orientieren sowie Mitarbeiter zu motivieren und inspirieren wurden am zweithäufigsten genannt. 33 Prozent der europäischen Befragten stuften diese Punkte als problematisch ein. Letzteres tauchte in den Ergebnissen der Vorgängerstudie 2007 noch nicht auf. Das zeigt die Probleme, die heutige Führungskräfte damit haben, ihre Teams auf die geschäftliche Zukunft einzuschwören. „Diese Zukunft bringt eine Fülle an Veränderungen mit sich: Heutige Führungskräfte arbeiten in zunehmend diversen Teams, über die ganze Welt verteilt, müssen ihre Mitarbeiter virtuell managen. Sie kämpfen mit den Herausforderungen, die eine alternde Belegschaft mit sich bringt und einer globalen Geschäftswelt. Dazu kommt, dass es kaum ein Unternehmen gibt, das nicht auf dem Weg zu einer High-Performance-Organisation ist“, sagte Wolfgang Doerfler, Geschäftsführer der DDI Deutschland GmbH.

Die Anzahl der Beförderungen und Veränderungen am Arbeitsplatz scheint ebenfalls zuzunehmen. Von den Befragten, die während der letzten drei Jahre eine solche Veränderung erlebten, wurden rund zwei Drittel (64 Prozent) ein- oder zweimal befördert.

„Führungskräfte und Manager stehen heute unter großem Druck. Es wird von ihnen erwartet, dass sie mit kleineren Teams wesentlich mehr leisten als ihre Vorgänger“, kommentierte Wolfgang Doerfler. „In dem Maße, in dem sich unsere Welt wandelt, verändern sich auch Karrierewege. Das macht Wechsel schwieriger und komplexer.“

Um den Wechsel zu erleichtern, wünschten sich die meisten der Befragten einen strukturierten Entwicklungsplan. Das sagten 42 Prozent der Teilnehmer weltweit und 31 Prozent in Europa. Weitere 31 Prozent sowohl in der europäischen als auch in der globalen Stichprobe wünschten sich mehr formale Entwicklung, beispielsweise Trainings, um ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Führungskompetenzen zu stärken. Alles in allem zeigte die Studie, dass 90 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern Übergänge in neue Rollen leichter und zufriedenstellender machen könnten, indem sie sie mit Entwicklungsmaßnahmen gezielt vorbereiteten.

Fürungskräfte, die unerwartet befördert wurden, sind im Schnitt mit ihren neuen Aufgaben zufriedener als jene, die wussten, dass eine Beförderung anstand.

Unerwartete Karriereschritte machen zufriedener

„Ein häufig unterschätzter Faktor: Oft werden jene befördert, die in ihrer momentanen Rolle gute Leistungen zeigen. Auf der nächsten Stufe muss das nicht automatisch auch so sein. Denn neue Rollen bieten immer Überraschungen“, sagte Wolfgang Doerfler. „Es ist daher offensichtlich, dass Organisationen mehr tun müssen, um ihre Angestellten auf die entscheidende Phase einer Beförderung vorzubereiten und zu unterstützen. Der Schlüssel ist hier, Mitarbeiter vor einer Beförderung so vorzubereiten, so dass sie wissen, was sie erwartet. Führungskräfte und Manager auf verschiedenen Stufen der Karriereleiter brauchen unterschiedliche Unterstützung und verschiedene Fähigkeiten, um produktiv und effektiv zu arbeiten. Es ist gut zu wissen, dass diese Fähigkeiten erlernbar sind.”

Mitarbeiter, die auf die erste Führungsebene wechselten (diejenigen, die Teams von Mitarbeitern managen, die selbst wiederum niemanden managen) waren der Meinung, dass strategisches Denken und Networking am nützlichsten waren. Für operative Manager erleichterten dagegen Kompetenzen wie Mitarbeitermotivation und erfolgreiches Delegieren den Wechsel in eine neue Rolle. Strategische Führungskräfte profitierten am meisten von politischem Geschick und Entscheidungsfähigkeit.

Der Bericht kam auch zu dem Ergebnis, dass diejenigen, die unerwartet befördert wurden, eher danach zufrieden waren als jene, die bereits im Voraus wussten, dass eine Veränderung anstand. Mitarbeiter, die zwangsweise einen Funktionswechsel erlebten, zogen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in Betracht, das Unternehmen zu verlassen und brauchten insgesamt länger, um die erwartete Produktivität zu erreichen.

Über die Studie

„Leaders in Transition“ basiert auf eine Umfrage unter 870 Führungskräften aus Unternehmen auf der ganzen Welt. 42 Prozent der Organisationen beschäftigten mehr als 500 Mitarbeiter, knapp 10 Prozent 50.001 Mitarbeiter oder mehr. Die europäischen Daten basieren auf einer Stichprobe von 252 Führungskräften, die alle schon einen oder mehrere Positionswechsel vollzogen hatten.

Über DDI Deutschland GmbH

Als weltweit tätiger Talent Management Experte unterstützt Development Dimensions International (DDI) Unternehmen mit seinem Leistungsportfolio in den folgenden Bereichen: Auswahl und Assessment, Führungskräfteentwicklung, Nachfolgemanagement, Performance Management und Kompetenzmanagement. Dabei verfügt das Beratungsunternehmen über eine 40-jährige, internationale Erfahrung und ausgewiesene Expertise im strategischen Talent-Management. DDI ist weltweit mit 42 Büros in 26 Ländern vertreten und beschäftigt mehr als 1.000 Mitarbeiter.

DDI Deutschland GmbH wurde 1996 gegründet und entwickelte sich aufgrund des bedeutenden Kundenstamms innerhalb weniger Jahre zu einem der strategischen Standorte von Development Dimensions International in Europa. Die deutsche Niederlassung profitiert von der langjährigen Erfahrung der weltweiten Organisation, die in den USA über ein eigenes Forschungszentrum verfügt.

Wie Thought Leadership Ihre Mitbewerber abschreckt

Eine Thought Leadership-Position strebt man nicht nur wegen der potenziellen Kunden an, sondern auch wegen der Mitbewerber.

thought-leadership-matrixDenn man kann sich damit eine Wettbewerbsposition erarbeiten, die sich nicht so leicht einholen lässt – oder bei der sich ein potentieller Konkurrent gleich denkt, dass sich das Engagement nicht mehr lohnt und er sich vom Eintritt in dieses Marktsegment fern hält. Der ausgefeilte Ansatz, der ausgearbeitete Content sowie die erreichte Reichweite für die eigenen Botschaften scheinen dann uneinholbar.

Man kann vor allem zwei Strategien unterscheiden, mit denen man sich vom Wettbewerb absetzen kann:

  • Signalstrategie
  • Blockadestrategie

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Office-Warming-Party in der Niddastraße 84

Es mag etwas ungewöhnlich sein, ein elfjähriges Jubiläum zu feiern. Aber wenn man einen Grund sucht, findet man auch einen: in unserem Fall eine House-Warming-Party, denn wir haben über den Sommer die neuen Räumlichkeiten in der Niddastr. 84 renoviert. Natürlich gibt es noch die eine oder andere Lampe, die anzubringen ist und auch eine Garderobe und eine Tür fehlen noch. Aber das alles hielt uns nicht ab, am vergangenen Donnerstag mit Kunden, Partnern, Freundes des Hauses und dem ganzen Team anzustoßen.

Büro NiddastraßeSo feierten wir also gleich dreifach: 11 Jahre chain relations (gleichbedeutend mit 11 Jahren meiner beruflichen Selbständigkeit), 11 Monate im neuen, inzwischen renovierten Büro und 11 Wochen Nils Gebhardt bei uns an Bord. Insgesamt begrüßten wir rund 40 Gäste in unseren loftartigen Räumlichkeiten, die sich in einer alten Pelzfabrik in unmittelbarer Nähe des Frankfurter Hauptbahnhofs befinden. Diese kleine Gegend nördlich des Bahnhofs erlebt gerade einen beeindruckenden Aufschwung: Reihenweise werden alte Gebäude saniert, Hotels wie das Steigenberger oder das Pure sind in die Gegend gezogen, das nahe Europaviertel wächst unaufhörlich und im Spätsommer hat das neue Einkaufszentrum Skyline Plaza eröffnet. Agenturen, Galerien und Architekturbüros prägen das Quartier. Im Vergleich zu Offenbach-Rumpenheim, unserem vorherigen Zuhause, ist das kulinarische Angebot riesig. Und auch nach Büroschluss kann man hier direkt weggehen oder hat es nicht weit in die Innenstadt. Wenn Sie also mal zwischen zwei Zügen auf einen Kaffee vorbei kommen wollen, melden Sie sich doch bitte.

Danke allen, die da waren. Wir haben auch schon den nächsten Termin im April 2014 festgelegt. Einladung folgt. Wenn Sie gerne eingeladen werden würden, wir Sie aber noch nicht kennen, dann schicken Sie ist doch mal eine E-Mail an info@chainrelations.de.

Nils Gebhardt neu an Bord

Nils GebhardtNils Gebhardt (42), Associate Partner bei chain relations, kenne ich seit rund 10 Jahren. Lustigerweise hat er sich damals bei mir beworben und mich beeindruckt. Ich habe ihn also eingeladen, aber da irgendein potenzieller Kunde damals abgesprungen ist, konnte ich ihn nicht einstellen. Dennoch blieben wir im Kontakt und ich verfolgte seine Karriere bei Kurt Salmon Associates, PRTM Management Consultants und schließlich als Marketingverantwortlicher bei PwC Management Consulting, von wo aus er zu uns gewechselt ist.

Nils Gebhardt verfügt damit über mehr als zehn Jahre praktische Erfahrung im operativen Marketing für Beratungsunternehmen, die er bei uns sehr gut einbringen kann. So haben wir bereits für Professional-Services-Unternehmen gearbeitet, zum Beispiel für die weltweit präsente Talent-Management-Beratung DDI oder auch den Logistikern von Miebach Consulting. Mit Nils werden wir das Angebot für Consulting- bzw. Professional-Services-Unternehmen ausbauen: Zum einen in der Beratung, beispielsweise in puncto Business Development, Thought Leadership oder Content Strategy – zum anderen hinsichtlich der operativen Unterstützung in PR und Marketing.

Party-Impressionen

DSC_3142 DSC_3196 DSC_3199 DSC_3153 DSC_3150_bearbeitet DSC_3160 DSC_3156Blick aus dem Büro auf die Skyline

Junior-Berater (m/w) im Bereich Marketing und PR

mit Schwerpunkt: Text/Online-Redaktion/PR

 
Diese Stelle wird voraussichtlich ab Juli/August besetzt, da wir mehrere Anfragen von potenziellen Kunden haben. Gerne können Sie sich bewerben. Bitte beachten Sie, dass wir vorausichtlich in Kürze jemanden für eine Support-/Presales-Stelle suchen.

Was käme also auf Sie zu? Worauf dürfen Sie sich freuen?

Im Bereich Öffentlichkeitsarbeit kümmern wir uns um die Pressearbeit unserer Kunden (Presseinformationen, Fachbeiträge, Anwenderberichte, Pressegespräche, Journalistenbetreuung) für komplexe Fachthemen sowie die Beziehungen zu Hochschulen.

Zugleich übernehmen wir Marketingaufgaben: Messen vorbereiten, Broschüren oder Produktdatenblätter erstellen, Websites pflegen, Newsletter verschicken, Prozesse mit Dienstleistern abstimmen, das Produktmanagement mitgestalten, Präsentationen erarbeiten etc. Ein weiteres Thema ist Personalmarketing, da alle Kunden quasi ständig Mitarbeiter suchen.

Zudem steigen die Anforderungen unserer Kunden hinsichtlich Softwarelösungen für Marketing, insbesondere CRM, Content-Management- und Self-Support-Lösungen. Insofern können Sie sich mit HTML-/CSS-/Wordpress- oder Typo3-Kompetenzen für uns interessant machen.

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Praktikant (m/w) im Bereich Inbound Marketing

Start:

ab 15.06.2014

Dauer:

2-3 Monate, Vollzeit

Was käme also auf Sie zu? Worauf dürfen Sie sich freuen?

Wir bieten Praktika in unserem eigenen Marketing an. Dabei setzen wir vor allem auf Inbound Marketing, einen innovativen, zukunftsweisenden Marketingansatz.

Ihre Aufgabe ist es, unsere Themen zu recherchieren und längere Dokumente wie Whitepaper zu schreiben oder erklärende Präsentationen zu erstellen. Mit diesen helfen wir potenziellen Kunden, sich diese Themen zu erschließen, uns als Dienstleister kennenzulernen und ihre Entscheinung voranzutreiben.

Wir entdecken im Team gemeinsam diese neuen Instrumente, die in der Zukunft Standard im Marketing sein werden. Sie können den anderen einen Schritt voraus sein. Es besteht also jetzt die Chance Erfahrungen zu machen, die bei einem zukünftigen Arbeitgeber richtig gut ankommen. Oder natürlich auch bei uns. [Read more...]

Agile Marketing heißt Schritt für Schritt

Im Nachgang an den Beitrag über Agile Marketing habe ich gefürchtet, dass jemand den Ansatz mit der puren Anwendung von Kanban als Planungssystem verwechseln könnte. Da dem bei weitem nicht so ist, erläutere ich noch ein paar andere Gedanken dahinter.

Schritt für Schritt voran

Schritt für Schritt voran (photo credit: Simon Blackley via photopin cc)

Ein zentraler Grund für Agile Marketing ist für mich, mehr und öfter zu kommunizieren. Letztlich ist das eine Kernanforderung für jedes Content Marketing.

Meiner Erfahrung nach ergibt sich dabei immer die Problematik, dass man zu groß plant und zu viel auf einmal veröffentlichen will. In der Konsequenz dauert alles ewig und man nutzt nur eine einzige Gelegenheit, um auf sich aufmerksam zumachen, z. B. wenn das Whitepaper endlich verfügbar ist. So leidet dann schnell die Kontinuität, da die Abstände zu groß werden und im Sinne einer Kampagne anschließend mehrere Schritte in schneller Reihenfolge erfolgen. Danach ist dann erstmal wieder Pause.

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Agile Arbeitsweise bei chain relations

Die meisten Themen, mit denen wir uns beschäftigen – Content Strategy ist ein gutes Beispiel – finden wir bei unserer täglichen Arbeit. Dahinter steht immer ein Problem, eine Schwierigkeit, die es zu lösen gilt. Meistens finden wir unsere Lösung und stellen dann fest, dass sich andere ebenfalls damit beschäftigen und Ideen aus anderen Bereichen beisteuern.

Ein Kanban-Board im Einsatz.

Offline-Kanban (photo credit: orcmid via photopin cc)

Vor bald zwei Jahren habe ich bei einem Webmontag in Frankfurt zum ersten Mal gesehen, wie Webentwickler mit agilen Entwicklungsmethoden arbeiten, konkret mit Kanban. Das Grundprinzip kannte ich aus dem Studium, da ich unter anderem Logistik und Industriebetriebslehre studiert habe. Dass man dies als Projektmanagementmethode nutzen kann, war mir unbekannt, auch wenn auf der anderen Seite IT-Kunden bereits mit Scrum – einer anderen agilen Softwareentwicklungsmethode – experimentierten. [Read more...]

Google verschärft Linktauschregeln für Online-Presseinformationen

Der Suchmaschinenbetreiber Google hat vor einigen Tagen seine Webmaster-Richtlinien um einige Richtlinien zum Thema Linktausch erweitert. Für die PR-Branche besonders interessant: Die Richtlinien kritisieren explizit die übermäßige Verwendung von verlinkten Ankertexten in auf Online-Portalen verteilten Pressemitteilungen. Mit massenhaft Links ausstaffierte Texte werden also nicht mehr  als probates Mittel zum Aufbau von Back-Links geduldet. Google betrachtet diese Verweise als “unnatürliche Links”. Die Verfasser von Pressemitteilungen werden dazu angehalten, etwaige Links im Text mit der Angabe rel=”nofollow” zu versehen, dass den Google-Bot daran hindert, diesen Link zu verfolgen, für die Indexierung heranzuziehen und in den Seitenbewertung einfließen zu lassen.

Was bedeutet das für Pressemitteilungen?

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Was PR-Agenturen sich sparen können

Professionelle PR-Arbeit bedarf der intensiven Vorarbeit, ist meist langwierig und führt nicht immer zum Ziel. Dennoch halten sich ein paar Ideen – auch bei Kunden – die man nicht oft genug als nachteilig klarstellen kann – sowohl für den Kunden als auch für die Agentur. Allerdings gleich vorab: Klar haben wir auch schon Fehler gemacht (wenn wir auch keine Presseinformationen nachfassen).

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Marketing-Outsourcing für Beratungsunternehmen?

Nach den 9 Tipps für die Agenturauswahl hat der Hinge Marketing and Branding Blog nachgezogen und erläutert, warum sich Marketing-Outsourcing für Beratungs-/Professional-Services-Unternehmen lohnt.

1. Marketing is not a core function of most professional services firms.
2. Effective content marketing requires a growing, diverse skill set.
3. Outsourced marketing is less expensive.
4. It helps keep your most valuable resources focused.
5. Outsourced marketing provides a single point of accountability.

Da wir Marketing-Outsourcing speziell für Beratungs-/Professional-Services-Unternehmen anbieten, stelle ich unsere Positionen zu den Thesen dar.

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